经济全球化的趋势使得我们身边出现的跨国公司越来越多，区域经济的边界也逐渐被打破，国内公司在公司重组、并购、控股方面的运作也越来越成熟。这类“经济运动”促使跨文化差异在管理者的面前出现频繁，最后被正式提上日常管理议程。本文主要阐释了跨文化和跨文化人力资源管理的概念，据了一些关于跨文化在人力资源管理方面比较常遇见的问题，讨论了跨文化在人力资源管理的影响，最后提出几点对策。
一、前言：
随着经济的全球化和区域一体化，公司重组、并购现象已经非常普遍，其中包括一些跨国公司的兼并或控股，国内某些企业的合并或重组。例如，联想并购了IBM的PC部，达能92％绝对控股乐百事集团，还有国内的中华燃气控股百江燃气，等等。
一般来说，拥有文化差异的公司并购重组，有30％到40％的经营结果都不算太好。达能92％控股乐百事，乐百事的产品品牌现在几乎没有做过宣传，来自达能的管理人员与原来乐百事的员工几乎闹得水火不容，原来的乐百事高管几乎全部被清洗出局。联想并购了IBM的PC业务之后，整体盈利是下滑了的，增长势头比原来放缓了，由于联想并购IBM的时间尚不算太长，现在说这个并购失败还为时过早，但是总体势头似乎不妙。去年年底，中华燃气和百江燃气双双对外发布消息，中华燃气取代李嘉诚旗下的和黄，成为百江燃气的第一大股东，44％控股百江燃气。至于这场来自国内的港资企业间的控股究竟后事如何，我们尚不可知。还有国际上公认政治关系比较“暧昧”的美国和日本，尽管政治上两国比较亲密，但是由美国人和日本人共同管理的公司，绝大多数都是短命的。
追究到底，问题根源还是在于跨文化差异。企业最重要的资源就是人。人力资源是企业获取竞争优势的重要工具。各种各样文化背景的人聚集在同一公司里，必然会产生文化差异性，还有不同公司之间的兼并，公司文化间的冲突，等等，都会对人力资源管理产生重大影响，阻碍同事之间的沟通理解，导致公司的工作效率下降。
在此，本文主要研究跨文化差异在企业人力资源管理中的影响。
二、概念：
当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式、规章典范等等不同文化时，我们就称之为跨文化。跨文化是一个挑选、吸纳（或者排斥）、融合的过程，同时，也是一个整合的过程。促成这一过程发生的动力在于差异。一般在跨文化管理研究中，学者们都习惯于以国为单位，拿跨国公司作为研究对象。但是我个人认为，跨文化不仅仅发生在跨国公司之内，任何公司的整合、并购、控股都会有跨文化管理的问题出现。这包括了不同地域之间的文化差异，不同企业的企业文化差异，员工个体的文化背景、习俗的差异。撇去微观上的员工个体文化差异，我把其它的文化差异归结为以下几个方面：
1、 跨国文化差异。例如联想并购IBM的PC部，宝洁在中国设立的子公司，在韶关与浪奇的合资公司。无论联想并购IBM的PC部，宝洁在广州的公司，还是其与中国浪奇在韶关的合资公司，都不可避免地要面对跨国文化差异问题。美国人和中国人的办事方式、体制观念等是非常不一样的，这就是联想杨元庆在美国领导美国人不敢随便乱动IBM体制以及文化观，还有调整中国区域与美国区域员工薪酬体系的原因，担心同一公司不一样的薪酬体制会引起员工的不满，更加害怕美国人不认同来自中国的联想这个在国际PC行业上只算三流的品牌文化，而在工作方面消极合作。广州宝洁就非常聪明，在管理中融合了中国的传统思想，并且认同尊重中国文化，中秋节也会给员工休假。但是与浪奇的合资公司就没有那么幸运了。双方的文化管理观念以及在利益方面的冲突，导致了该合资公司的英年早逝。
2、 跨区域文化的差异。这里的跨区域，主要指国内不同的区域，如省市、自治区等，包括香港、台湾和澳门。跨区域文化的差异主要发生在来自不同区域之间如不同城市，台湾、香港等地公司之间的合并、兼并和控股等。最典型的是港资、台资和中资企业之间的差异。虽然同属于一个国家，但是由于一定的历史因素，地理位置气候方面对人性格的影响，使得三者之间的文化内涵已经有很大程度上的差别。比如百江燃气去年8月份并购了韶关科光管道煤气公司。百江燃气是一家总部在深圳的港资燃气企业，是中国内地市场上最大的四家燃气企业之一，另外三家是中华燃气、新奥燃气、中国燃气。近年来，百江燃气的扩张速度明显加快，就2006年3月，在广东省内就并购了韶关、清远两家燃气公司。韶关科光管道是由国内中原油田投资建设的。此时，跨区域文化差异的问题也就愈加明显。公司过手给百江燃气之后，总公司派过来的一位总经理和财务总监均为湖南人，原来分别在贵州和云南的百江燃气公司工作。来到韶关百江之后，发现某些部门办公室公然放置功夫茶具，上班时间喝功夫茶。高层管理者的对策就是直接没收茶具，并且办公室内很快连茶叶的踪影都不见了。这直接引起员工的极度不满，其中包括一些部门经理。广东人素来都有喝茶的习惯。尤其是潮汕人，日日不离茶。而且喜欢用茶来招待客人，觉得用白开水招待客人是不礼貌的。由此结果可想而知，部门经理与总经理闹起了矛盾。结果还是总经理投降，批准办公室放置茶叶，功夫茶茶具放还，但是不允许上班时间泡茶，原因在于泡茶功夫太久，影响工作效率。这个举措员工也认可了。双方各退一步海阔天空。不了解当地的文化，管理者往往会不小心就与本土员工发生冲突矛盾，影响声望。
3、 跨企业的企业文化差异。每个企业都会有自己独特的企业文化，而且这种企业文化在公司中的认可强度依据不同的公司而不同，我们把它称为强文化或者弱文化。企业文化的差异主要表现在企业之间的控股、兼并、合并。每一家公司将兵、合并或者控股了其他公司，企业文化的融合都是管理者必须考虑的问题。百江燃气收购韶关原科光管道煤气公司之初，两间公司的企业文化尚未融合，原公司员工非常不理解百江燃气的一些做法。百江燃气经常要开会，写总结，有时还会开誓师大会。员工们就会觉得百江燃气只会来韶关吹牛，说一些不着边际的大话；老是写总结，注重表面的文字功夫，没有实质内容。还有一些对管理制度的不认可，等等。但是，当百江燃气的企业文化融入员工的观念之中时，就再也没有人会这样评价百江燃气。这应该归功于百江燃气在韶关员工中做的大量关于企业文化建设的工作。这种工作不应该是母公司文化的强行输入，而是文化嫁接，从表层的企业文化认知，到与原企业文化的融合，最后潜移默化，影响员工一点一滴的工作行为。
跨文化人力资源管理主要指的是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。
三、跨文化差异影响人力资源管理的一些常见问题：
1、语言与沟通风格的差异性。比如美国人讲英语，中国人讲汉语，美国人沟通交流比较直接尖锐，中国人则比较中庸。北方人讲普通话，广东人讲粤语，客家人讲客家话。北方人豪爽，南方人含蓄。这就会有时出现“鸡同鸭讲”的场面，导致团队沟通不畅，成员之间不能很好地理解，降低了团队的凝聚力，影响到积极性的提高。有人研究过，为何日本人和美国人共同管理的公司一般都比较难以存活，就是因为他们跨国文化之间的差异撞击比较激烈，沟通方式差异太大（当然还有一些其它的文化观念的不协调），双方都意欲把各自不同的价值观强加于对方或者说是对方的合作方式上。这样僵的场面如何能解决问题！
2、延误最佳决策时机。一般由多文化背景的员工组成的团队有一个非常明显的优势，就是员工善于从不同的角度考虑问题，意见比较多样化。但是从另一方面来说这也成为这个团队的一个劣势。正是由于这些多样化的建议和意见，经常导致了团队作出决策的过程复杂化，延误了最佳的决策时机。
3、内部信任感问题。文化背景多元化的团队由于文化价值观的差异性，常常导致团队、人际关系的冲突，甚至互不认同，产生敌意。就如百江燃气禁止在办公室喝功夫茶，没收茶具和茶叶的行为，就导致了某些员工对总经理产生敌意，工作不配合的情况。经过有效沟通，双方互相理解，尊重双方文化观念之后才得以平息。
四、减小跨文化差异在人力资源管理中的负面影响：
跨文化差异是人力资源管理的一个主要考虑因素。如果跨文化处理不好，企业很可能就会走向衰亡。
1、正确认识对待文化差异：
l 尊重企业所在地的包括不同的国家和民族、地区的文化。例如现在西部大开发非常热，很多企业都想抓住这个机遇，到西部寻求企业的进一步发展。但是企业到了西部，就要尊重西部的文化。我们说尊重员工，尊重人，就要尊重当地的文化。尤其西部和中国华东、华北、华南都不一样，少数民族很多，尊重民族文化在此时就显得尤为重要。
l 双方企业的企业文化求同存异。企业的文化整合有几种模式，移植，嫁接，融合。嫁接是跨文化管理中最简单的方法，直接把母公司的文化搬到子公司，完全不管子公司原有的企业文化。这种做法是比较危险的。如果母公司属于强势文化，子公司属于弱势文化，子公司或许可以不经波澜地融入母公司地文化体系之中，但是万一子公司本身就具有一定独特优势的企业文化，而且已经比较深刻地影响着原来的员工，这种做法就会很容易引起母公司与子公司之间的矛盾冲突。嫁接则是保持子公司的文化框架，从中注入母公司文化的主要内容。这种方法对深入融合有一定的阻碍，但是也不排除可以磨合得当趋于融合。融合则是两者之间的企业文化互相理解，沟通，最后融合成为一个整体，这是最理想的。无论管理者采取何种模式解决企业文化差异问题，大局上首先要抱着对双方文化差异求同存异的态度，这样才有利于企业文化的磨合，达到最理想的状态。
2、跨文化人力资源管理对策：
l 管理者应该高度重视跨文化对企业运营及人力资源管理的影响。而且派到被兼并或者合资、被控股公司的管理者应该要具备高度文化兼容性的素质。这样的管理者比较容易接受公司所在地的文化和公司原来的企业文化，注意避免因为跨文化差异所引起的文化冲突，造成员工之间的纠纷矛盾，影响工作效率。
l 管理人员本土化。本土人员是最了解本土文化的，而且与员工交流也比较容易沟通，对公司原来的企业文化也比较熟悉，在企业文化磨合过程中知道应该怎样去避免发生冲突。还有一点就是本土的管理人员熟悉本地市场环境，着对公司的营销、管理都有巨大的正面效应。当然，管理人员本土化的前提是总公司所选择的管理人员必须高度认可母公司的企业文化，按照母公司的意愿办事，为母公司创造利润价值。所以，本土化过程中少不了母公司对本土员工的培训。反面例子就有达能控股乐百事。经过一定的过渡期之后，达能将乐百事的主要高管全部清洗出局，重要职位上面全部换成了达能自己的人。后果是直接引起乐百事原有员工的不满，尤其是创办企业的元老。接着团队不合作，人力资源管理跟不上，业绩大幅度下滑。
l 人力资源管理实践适应子公司所在地的规范和文化。如果忽视当地的风土人情文化，后果是灾难性的。据说八路军当年进入西藏的时候，有一个士兵无意开枪打死了一只老鹰，藏族同胞非常愤怒，因为他们一直把老鹰视为神圣的动物，无奈之下八路军当着藏民的面枪毙了那位可怜的士兵，这样才平息了事件。而八路军的声望也一下子提升了。在企业人力资源管理中，同等道理。只有尊重当地文化风俗，员工才会相信你尊重他们，才会对你踏心工作。
l 开发合理的符合实际情况的培训方案。管理人员本土化中已经说了，要使员工本土化，前提就要对员工进行培训，使其认可母公司，为母公司卖力工作，创造价值。而且不同地域，劳动力的水平也不一样。就拿珠三角来说。近年来，由于政府对产业结构的调整，广东政府设想珠三角劳动密集型企业应该转移到广东欠发达的山区和东西两翼地区，珠三角则用来发展高科技企业。而且开始还很热闹地建设了一些工业园、开发区，招商引资。实际上，这个美好的设想最近却越发遇冷。很多企业的老总都不愿意转移，其中一个主要原因就在于山区城市和广东东西两翼地区劳动力水平的低下，严重缺乏熟练工人技师，觉得人力资源的培训成本太大。要使子公司的产品质量与母公司一致，就必须开发培训方案，同时还要灌输母公司的文化观念。这也是为何一些管理规范的大公司毫不吝啬在子公司身上花费大笔培训资金的原因。
l 建立报酬系统。如果同一公司使用的却是不同的薪酬体系的话，那么势必会引起处于“弱势群体”之下员工的不满。因此协调公司内部的薪酬体系是公司兼并、控股或者合资之后要考虑的问题。联想兼并IBM的PC部之后，发言人就对记者说联想已经是国际性公司了，工资也要和IBM协调起来，向国际接轨。工资和国际接轨是一个无关紧要的借口，重要的是领导人知道薪酬体系协调一致的重要性，这是稳定员工的最基本的物质基础。
l 做好企业文化的整合，建设团队精神和企业文化。做好文化整合很重要，如果没有共同的文化信仰、价值信仰，整个公司就难以团结一心，四分五裂。文化整合的工作不仅仅是停留在企业文化培训之上。企业文化培训是最表面的工作，效果也是很表面化的。除去企业文化培训之外，还应该注意与原来公司的文化磨合、兼容，尊重员工。另外，开展一些体现母公司企业文化的活动，将母公司的文化从生活中渗入员工的观念，同时，培养建设团队精神，将整个团队凝聚起来。当一个团队团结一心，本着共同的观念和信仰，这个公司的前景必定是无往不利的。
l 退一万步来说，如果合作双方文化差异确实太遥远，很难将两者的跨文化差异缩小，就采取其他做法。比如，文化隔离。文化隔离就是双方文化相互隔离，但是处于同等地位。这样可以将文化冲突的发生几率减到最小。这种公司适合母公司和子公司之间文化多元化共存的情况。地方公司拥有很高的自治权，母公司决定要做什么，子公司来决定怎样做。也有专家认为，如果两家企业文化差异太大，那么，最好的办法不是兼并，也不是一般的联盟，而是采取金融控股，让对方继续按照往常的方式经营，公司直接坐享利益。这是避免跨文化差异给人力资源管理带来不便的一种“上游”解决方式，直接避免跨文化在企业里面阻碍管理的发生。
五、结语
公司之间并购、控股是目前经济发展的大势所趋。但是企业的这些动作经常会令微观局势动荡不安，直接影响员工的工作生活。他们会担心自己的工作发展前景，丧失对公司效忠的信心，会对自己所在的公司失去安全感，被收购的公司往往会对未来产生不安的感觉。还有一些国别、地域、企业、个人之间的文化差异，都显示出企业之间的“经济运动”缩小跨文化差异、整合文化的重要性，这一点在人力资源管理中显得特别重要。目前因为经济全球化，国际大公司在跨国经营时候都非常注意跨文化的人力资源管理问题处理。在中国，走出去的企业屈指可数，海尔、联想。但是跨文化的人力资源管理对于中国企业来说还是比较陌生的，经验比较少。正是因为如此，国内公司开始重视跨文化差异在人力资源管理中的影响。相信未来中国企业在跨文化差异的人力资源管理会越来越成熟。
来源：water博客
