被誉为“组织文化之父”的管理学大师沙因认为，组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使一个组织区别于其他组织。因此文化又被称为组织的“性格”或者“遗传基因”。近年来随着中国经济的迅速增长，率先迈出国际化步伐的中国企业越来越吸引了全世界的注意力。在全球化的过程中，跨文化冲突成为中国企业国际化进程中遇到的最大挑战。

2005年联想并购IBM个人电脑事业部曾经被外界戏称为“蛇吞象”，并被普遍唱衰。并购4年后遭遇最大规模的亏损，被媒体称为“走到了悬崖边缘”。然而在此后短短一年时间内不但实现扭亏为盈，而且成功在全球范围内高调推进文化变革，带有浓厚中国色彩的“联想之道”为全球不同地域的员工所认同。在随后的几年间，联想更是在全球范围内开始一系列并购合资举动，文化整合成为全球扩张的利器。

我在2009年加入联想时，正值联想企业文化进行全球重塑的特殊时期，因而有幸见证并参与了联想这样一家在中国极具代表性的企业的国际化进程。一年之后，我全面投入了联想企业文化在全球范围内的推进工作。在此与大家分享联想在从一家本土企业走向国际化的过程当中，企业文化是如何从鲜明的中国特色逐渐发展成为一种在国际化大环境下的普世价值观，同时分享一些我们在文化落地过程当中的一些实践经验，从亲历者的角度深入剖析组织文化理论、跨文化沟通与领导力整合，为未来中国企业的全球化提供有益的参考。

文化是联想全球业务强劲增长的内在动力。在联想通常把“文化”分为两个层面：一个是在思想意识上，称之为核心价值观。何为对，何为错，何为好，何为坏，这是一个根本的问题。第二是方法论，它包括做事的方法、思考问题的方法。文化是企业核心价值观、思想方法和行为方式的总和。它是在企业成长发展的过程中逐渐形成的，来源于企业家对于如何有效经营企业的系统理念和实践，并为全体成员所认同并共同遵守和奉行。

很显然的是，联想在国际化的道路当中，在文化层面遇到的挑战远大于其他因素。如果要对2005年联想并购IBM PCD之前的文化做一个梳理和盘点，我们会发现早在2004年之前，它就已经有了成形的内容与内核，而每一个成长历程的节点都会对文化的形成起到至关重要的作用。2005年并购IBM PCD之后，外界有一个形象的说法，叫“蛇吞象”。因为在当时看来，IBM PCD虽然只是一个事业部，但它的营收和国际品牌的影响力远比彼时的联想要大得多，所以这是一个以小并大的特殊案例。IBM是一家有着百年历史的性格鲜明的企业，联想也是一家性格鲜明的企业，你无法预期这两家各具特色的公司能否很好地融合在一起携手共进。

2009年开始，联想文化在全球范围内做深入的调研和梳理，在此基础上作了重要的发展和重塑，称之为联想之道。为什么会在这个阶段启动文化重塑呢？因为从文化的层面上来看，并购四年之后的联想的确遇到了严重的问题，虽然这次问题在柳总看来，“很严重，但远没有到什么生死存亡的境地”，但如果不解决这些文化层面的问题，达成一致，背着这些问题和包袱无法进入国际化的第二阶段。为此2009年提出了四条：想清楚再承诺；承诺就要兑现； 公司利益至上；每一年每一天我们都在进步。到了2012年开始思索，在联想的结果导向的文化当中，是否缺少了一种创新的思维，于是，联想之道又增添了一个新的元素：敢为天下先。

这一做法也体现了企业文化概念里的两层不同意义：一是凸显自己的特色，二是表达对自身发展的期望。

最后分享两点我在企业文化工作中的一些个人心得和感悟：

第一是关于中国特色和普世价值。当你在做文化的时候，如何把具有鲜明中国特色的东西打造为一个国际化的、为所有人接受的东西？你一定要让最民族化的东西经过提炼和上升，成为一种超越地域文化的东西——我把它叫做普世价值。我坚持认为一个国际化的中国企业，它身上中国特色的东西必须上升到国际化的高度，成为一种普世价值。就像我们之前谈到“说到做到，尽心尽力”，我认为这是放之四海而皆准的，相信全球任何一个公司都会理解、认同和接受这样的理念。

第二是文化的差异和共性。以前曾经做过跨文化沟通的培训，我就和培训师沟通说：“我们不要总强调文化差异。谈文化差异不是我们最终目的，找到文化的共性才是我们的最终目的。”不同肤色、不同民族、不同国籍、不同信仰的人之间有很大的差异，这是众所周知的。了解这些差异会帮助我们了解这个世界的多元性，增加我们的理解和包容性。但我们最终的目的应该是更好地协同合作，因此沟通的最重要的基础就是文化的共性；不管你什么肤色、什么民族、什么国籍、什么信仰，所有人都会认可和崇尚一些人性层面最基本的东西，例如亲情、友情、开放、包容、坦诚等等。我们就是要找到这种内核，才能让企业的文化超越地域文化的差异，成为组织凝聚力的来源。

来源：尚人绣