跨文化融合推动国际化业务实践平台的打造是其主要特点，这一培养方式更加突出实践性，使员工普遍具有较高的文化敏感度，熟悉国外语言和商业环境，能快速融入当地团队。

　　开疆拓土打造平台

　　“西方人从骨子里面看不起中国人，他们认为中国人水平不行，到那里是学习的，初始阶段对我们的意见充耳不闻。”香港公司总经理郑祥云说的是2004年的情形。十年前，作为华能第一个“走出去”项目——澳洲电力公司，技术总经理的郑祥云深有感触。

　　面对西方企业管理层的文化优越感，驻澳党支部积极开展“走出去树形象，走进去创品牌”主题活动。创办了英文版《华能新闻摘要》，介绍华能的新发展、管理领域的新成果等。

　　在澳洲电力公司的4 年里，以郑祥云为首的华能人致力于提高设备可靠性，依托华能的技术力量先后帮助电厂解决了DCS 缺陷、锅炉爆管、电厂化学等技术难题。到2008 年时，华能集团已经成为澳洲电力公司的技术靠山，也夯实了一个国际化人才培养平台。香港公司利用这一平台，通过短期工作交流，先后培训16 人，专业涵盖了市场交易、风险控制、财务管理、人力资源管理等各个层面。正是这段海外工作经历，让郑祥云在担任香港公司总经理后，更加注重对文化融合推动实践平台的建设。

　　以实战促培养缩小业务差距

　　2011 年，集团公司联合粤电收购国际电力公司50% 股权。国际电力公司是全球独立发电运营商，是一个真正意义上的国际化平台。但国际电力公司所辖电厂处于完全市场化的电力市场，容量机制、衍生品交易等对于华能人来说都是陌生的。没有发言权，怎么让这个平台为我所用？有发言权，怎么实现中方管理意图？

　　面对这样的难题，又是“文化融合”打开了局面。香港公司先后通过争取政府对独立发电公司的理解和支持，以及优化债务结构、完成国际电力公司再融资等行动，展现了华能作为大股东的实力。同时实现了管理从董事会层面向过程管理的延伸，从母公司层面扩展到区域公司层面。经常可以看到，夜晚，香港公司的会议室里灯火通明，干部员工与大洋彼岸的业务伙伴热烈地讨论、交流。

　　“有9 个定期专业会议，还有一些临时会议，如果不认真消化会议材料，就无法提供建设性意见，所以说参加这些会议让我受益匪浅。”香港公司项目部主管曹江对专业会议作为日常国际化培训平台的效果有切身的感受，“能感觉到国际电力公司业务伙伴对我们的敬业与专业逐渐认可。”正是基于这种认可，香港公司向国际电力公司提出短期工作交流要求时非常顺利。截至2015年上半年，先后有11 人次赴国际电力公司本部和英国区域公司进行短期工作交流，以项目组成员的身份，按团队分工完成相应的工作任务。

　　为落实国家“一带一路”战略，加强与俄罗斯企业合作， 2015年5月，集团公司和香港公司组团赴俄罗斯进行现场勘查及调研，与俄罗斯恩佳集团、俄统国际、奥纳西姆集团管理层进行了会谈交流。香港公司总经理助理张汉毅深有感触：“俄罗斯电力市场是完全市场化的，由于日常对国际能源市场运作有切实的了解，我们之间的沟通交流毫无障碍，可以说是对公司国际化人才培养的一次成功检阅”。

来源：华能集团