近年来全球范围内历经了前所未有的大规模并购，几乎涉及了所有的行业领域，事实上，绝大部分公司没能实现它们的既定目标。大量研究证实，很多失败源于忽略了并购后对人力资源问题的妥善解决，其中尤以留住优秀人才和冗员安置最为关键且难度最大。下来从人力资源整合角度研究并购的人力整合中的留人与裁人问题，以期给企业实践提供参考。 

 

从19世纪末至今，西方国家已经经历了五次大规模的并购浪潮，振奋人心的高额并购金额与数量巨大的并购案例引起了理论界和企业界的高度关注。但是近几年的并购实践，逐渐暴露出一个严重的问题——企业并购的成功率非常低。麦肯锡公司于2003年的研究发现，并购成功的比例只有 23％，而失败的比例却高达61％。大多数专家学者所关注和考虑更多的往往是诸如税负、股本、存货、无形资产（知识产权、专利等）、未充分估计的负债之类的财务和资产因素的整合，而人力资本因素却经常被掩饰或忽略。知识经济时代以人力资源为载体的智力资本为第一经济要素，大量研究证实，很多并购失败源于忽略了并购后对人力资源问题的妥善解决，其中最让企业家头痛的首推留人与裁人环节。

 

留人和裁人

 

一. 留人——稳定人才

 

1.心理契约的变化

 

在企业的并购发生之后，一个普遍的现象就是伴随着大量的员工流失，其流失的比率远远高于正常的人员流动水平，这显然是与并购本身的性质有关的，最主要的原因是并购带来的心理契约的变化，心理契约的破坏主要带来以下方面的影响：

 

（1） 员工的模糊感增强。角色的模糊感指的是组织成员缺乏必要的信息来判断他在组织中所承担的角色，以及如何满足其角色伙伴的期望和要求的一种心理感受状态。随着并购计划的宣布，各个层次的员工会感到自己处于信息真空状态，他们对于并购后企业未来的发展变化和自己未来的角色难以预计，这就相应地产生了极大的不安和紧张的情绪，这样的不知所措和焦虑不安的情绪不论对于企业的生产效率抑或是员工状态均产生了不利的影响。

 

（2） 员工的信任度降低。信任度的降低程度往往与并购消息宣布的突然性相关。员工理所应当地认为高层掌握更多的信息，而自己对公司与个人前途难以预期，所以必然会对高层产生极大的不信任感，对企业的忠诚度也会同时降低，这也往往是员工流失的一个重要原因。

 

（3） 员工的自我保护意识提高。随着模糊感的增强和信任度的降低，大多数员工会采取自我保护的态度和方式。也许会是利用权利四处活动；也许是消极等待；也许是四处打听；也许是困惑不安。这些自我保护的方式，不仅牵涉了管理层的大量精力，而且会使员工对于企业的离心力加大，忠诚度降低。

 

心理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常经营的员工行为就会在组织中出现，如争权夺利、努力水平下降、消极怠工、敷衍了事、跨职能的主动协作消失甚至辞职，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。同时，在这些行为反应的影响下，加重了员工的契约破坏感，从而加深了员工对上述四个影响因素的深刻感觉，产生不满。而员工越是感觉到不满，就越会促使负性行为的发生，这样就造成了一个恶性循环，如下图所示： 

　　

 

2.解决办法

 

麦肯锡的一项研究显示组织吸引并留住关键员工最重要的影响因素可以分为三类，每一类的主要内容及所占的百分比如下表所示：

 
　　

 

此外，在并购整合中，关键员工还会对新的企业文化、自身地位的变化、薪水升降等问题做出自己判断，决定去留。

 

对于并购带来的员工流失问题的应对策略，可以遵循以下的处理原则和对策，以期达到留住关键人才的目的：

 

（1）为关键员工做好职业生涯规划。关键员工的职业生涯规划必须是个性化的职业生涯规划，结合关键员工自身情况及制约因素，为实现他的职业目标确定行动方向；

 

（2）采取多种手段激励关键人才。可采取激励薪酬、员工持股计划、股票期权、工作自主权或职业生涯承诺等不同措施，以留住他们；

 

（3）确定关键人才的职责和角色，消除角色模糊感和不确定感；

 

（4）缓解员工心理压力。采取相关措施，例如加强信任，增加员工在并购整个过程中的参与度；给予员工更多的关心以及采用各种手段和方式，比如心理辅导等形式，帮助员工缓解其心理压力；

 

 （5）创造优良的工作环境。关键员工并入企业，他们要求有创新的机会，能全身心投入工作的环境。建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的公开公平公正的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为并购企业吸引和留住关键员工的关键。

 

 二. 裁人——冗员安置 

　　 在完成对重要员工的挽留和任命后，工作重点转移到如何处理人员的遣散。对决定要裁减的人员，公司应当给予妥善安排。同时，也要使留职员工感到公司是真正关心员工利益的并且十分公平，从而建立起对公司的信任感，以更大的工作热情投入到工作中去。 

　　 1.制定合理科学的裁员计划 

　　 裁员应是并购战略的一块，应做好科学的规划。有研究表明，与裁员本身相比员工更关心裁员标准和程序是否公平，因此让员工明白裁员标准是科学合理的，对于留任的员工也是很好的公平激励。因此裁员程序应公正公平公开，向全员公布裁员准则，并且把有关部门政策及安排详细向员工公布，增加透明度。 

　　 2.尽量采取柔和的裁减手段 

　　 裁员是一件很残酷的事情，是不得已而为之的事情。用强硬的态度裁员，不如博取员工的理解和同情，考虑到员工的利益和情感需要，尽量采取柔和的裁减手段。 

 

（1）自然淘汰。在制定裁减计划时，应首先考虑采取提前退休或鼓励自动离职等自然淘 汰的方法，从而达到减员目的。这样，可相对减少员工的抵触情绪。

（2）沟通工作。在裁减工作中，应与工会和员工进行良好的沟通 以保证裁员过程能平稳 地进行，可以设置专门的沟通负责人负责与员工的沟通。

 

（3）训练部门经理如何面对下属，然后才逐一通知被裁员工，避免采用不适当的语言及 态度，在决定被裁减对象的过程中要做到公平透明。

 

3.妥善安置被裁减人员

 

（1）提供遣散费。对被裁减的员工,应按法律规定提供遣散费，在财务状况允许的情况 下，为合同终止提供优厚的经济补偿将对被遣散和留任的员工均产生积极的影响。

 

（2）协助解决再就业问题。对被裁减人员进行的就业帮助会大大提高留职员工的忠诚 度、责任心和生产能力。为被裁减人员提供新工作的各种信息，为他们寻找新工作进行培训。 在财务状况允许的情况下提供就业的相关培训机会及培训费用。此外可以考虑建立内部劳动力 市场，进行内部招聘，成立一个裁员工作小组，成员包括人力资源、劳工关系、公共关系、业 务、财政和法律等方面的代表，让他们为员工解答各种问题等等。

 

来源：沿海企业与科技