企业扬帆海外，是一个奋斗与拼搏的过程，也是一个与不同文化碰撞交融的过程。文化融合得好坏，甚至会影响到企业“走出去”的成败。正如杰克·韦尔奇所说：“企业资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持较高的生产力。”
在海外市场的拓展过程中，如何发挥企业文化优势，实现与被投资企业文化的有机融合，在公司国际化战略实施过程中需要引起重视。
公司海外企业文化建设面临的问题
某电力公司在年中工作会议上明确提出，转变公司发展方式，就是要建设“三集五大”体系、推进公司国际化，实现更安全、更高效、更优质地发展。随着公司国际业务的日益发展，运营管理的海外资产逐渐增多，生产经营环境日趋多元，公司所面临的挑战，特别是跨国界、跨文化管理方面的挑战，也将越来越多。深刻认识并分析公司“走出去”在企业文化上面临的问题，是我们推进国际化发展的重要基础工作。
不同的社会文化背景客观存在。不同国家的社会文化环境存在较大差异，这仿佛是一个企业文化和风格的“胎记”。菲律宾、巴西和非洲体现出殖民文化特征；澳大利亚、美国则是典型的移民文化；英国、葡萄牙等是欧洲文化兼有宗主文化。对比殖民文化为主导的菲律宾和宗主文化为主导的葡萄牙，在跨国并购案例中，在菲律宾派驻中方高管往往易于被当地人接受，而葡萄牙人就存在一定的防御心理。因此，不同企业文化背景的员工要真正“合二为一”，就必须跳出单纯的企业范畴，充分考虑企业生存的环境为企业打下的烙印。
企业之间的文化差异客观存在。企业文化与企业的治理结构、管理体制、经营体系、企业领导者风格等特性紧密相连。公司作为国有大型骨干企业，以保障电力安全可靠供应为己任，追求企业利益和社会责任的统一，同时在经营理念上强调集团化和执行力。与此不同，在国外电力行业中，发电商、运营商、售电商等市场主体多，企业多从生存竞争的角度出发考虑问题，注重经济性多于安全性，偏于重视商业利益的实现，这一差异也会在跨国合作企业的发展目标、业绩导向等方面得到体现。
企业文化风险防范责任重大。文化风险相比于政治风险、财务风险、经营风险等，不显而易见，然而一旦爆发，负面影响巨大。我们面对复杂的外部经营环境，特别是在非洲、东南亚、东欧等海外市场，必须积极应对商业贿赂、桌下交易等糟粕商业文化的影响，在拓展海外业务中，始终坚持靠竞争实力和合法手段来获取项目，规避因涉及潜规则带来的风险。既要干成项目，还要保证公司的声誉、品牌经得起长期考验。
遵循“循序渐进”原则
文化融合应贯穿项目整个过程。比起在并购整合和长期运营过程中实施文化融合，企业往往容易忽略在并购实施前的文化融合可行性论证。应提前认清并购与被并购企业的文化差异，做到未雨绸缪。美国GE公司在并购海外项目前期，不仅会通过财务和法律尽职调查了解企业的经营业绩情况，还会安排人力资源经理与被并购企业管理层、骨干员工进行问卷调查和谈话，感受企业文化之间的差异程度。海外并购实施企业文化尽职调查是国际上企业文化整合理论的最新研究成果，可以通过聘请专业文化调查公司并成立专家调查小组，对并购企业经营的内部文化与企业经营的外部文化环境进行深入研究，了解并购企业的文化与目标公司的契合度、兼容性等，为后期文化整合奠定基础。
文化融合应施加潜移默化的影响。由于对企业文化认识不够深入，很多中国企业在海外企业文化建设上往往缺乏技巧。部分企业经常忽视了自身文化品牌优势对目标市场和目标企业员工的影响，只求项目的进度，品牌宣传铺垫不足，结果造成较为突兀的企业入侵形象。部分企业沿用国内企业文化推广使用的灌输、宣传等简单方法，忽视了当地员工的感受，达不到预期效果。英国BP公司在进入中国市场前，并不急于拓展业务，而是通过一定的广告和公益事业投入，宣传企业经营理念并塑造外部品牌形象，增加了目标市场相关人员的认可度。投资以后，BP公司也不急于向员工宣扬自己的企业文化理念，而是通过日常的经营管理要求、工作标准和工作流程等途径，进行潜移默化的影响，最终实现了良好的文化融合效果。
采取“和而不同”策略
企业文化的发展，必须随企业战略的调整而转变。法国雷诺汽车公司先后购买日产汽车公司、韩国三星公司和罗马尼亚达西亚公司的控制权，并在巴西和俄罗斯建立生产工厂。面对自身全球化进程和不同国别背景的子公司，雷诺公司转变原先在国内的议事规则，积极引入国际通用管理标准理念；同时，在统一的品牌理念基础上，给予各子公司在汽车外观、性能及营销等方面的自主权，取得了良好的文化整合及经营效果。雷诺公司这种“和而不同”的文化整合策略值得我们学习借鉴。高效的海外企业文化建设策略，既要从一个公司的国际化战略的整体诉求出发，制定具有全球视野的统一企业文化海外融合策略，也要针对不同海外项目的运营特点，以提升项目当地竞争力为目标，制定差异化融合方案。
第一，应从战略层面整体设计海外企业文化建设。
完善企业文化价值内涵。相比于公司在国内作为央企承担的政治、经济、社会责任，我们在海外发展首要关注的是提高公司跨国经营能力和国际影响力。以企业核心价值观为例，“诚信、责任、创新、奉献”是我们面向国内生存环境、履行央企责任、服务社会发展的集中体现。面向海外市场，我们更多地是要在国际电力市场竞争中赢得投资回报、提升国际行业地位。“合作、共赢”的理念更有利于取得海外员工的共鸣，可以成为公司核心价值观面向海外市场的有益补充。
从国际化视角阐述企业文化。公司的企业文化是广大员工在长期的实践中总结出的宝贵精神财富。这些精神实质在海外的推广传播中，应筛滤国有、政治责任等具有中国体制特点和意识形态属性的概念，选取适宜国际传播的核心价值理念（如“奉献清洁能源，建设和谐社会”“你用电、我用心”等），做出更加国际化的诠释，作为公司企业文化标识向海外传播。
打造文化建设的可行途径。公司在国际业务企业文化传播上，不宜照搬国内现成的、自上而下的企业文化管理体系，而应一方面建立总部统一协调、符合海外不同项目特点的企业文化工作方案，另一方面在尊重、理解当地文化的基础上，通过中方员工的身体力行，在安抚当地疑虑、解除对方心防的基础上，逐步将优秀企业文化理念通过实际工作传递给当地员工。
第二，要针对不同项目特点制定差异化的文化融合策略。
企业文化在海外生根落地，不能采取“一刀切”办法，必须依据公司海外投资项目不同的战略定位、不同的股权比例、介入管理的不同深度等，兼顾当地传统文化、法律环境、风土民情的差异，制定不同项目的文化融合策略。
全资及控股公司——实现企业文化融合创新。对公司全资或控股的海外企业，应结合当地特点，提出推广公司企业文化、实现文化创新的管理要求。目前，国家电网巴西控股公司是公司在海外唯一的全资企业，主要运营公司在巴西收购的十余个全资输电特许权公司资产，并与外方合资成立了四个绿地项目特许权公司。在国网巴西公司并购后的整合运营过程中，公司在巴团队深入开展了运营、管理和文化的一体化整合，并积极选聘巴西籍高管及员工，实现了重点管控与“本土化”运营策略的有机结合。通过制定《员工手册》，将公司使命、企业精神与针对巴西当地员工特点的管理规范相融合，固化为既差异于国内、也不同于当地其他企业的制度规范，形成了独具特色的国网巴西公司企业文化。在有效的文化带动下，国网巴西公司运营情况良好。因为积极履行社会责任，国网巴西公司被当地主流媒体评选为2012年巴西最佳电力公司，显示出在当地民众和电力行业从业者中较高的美誉度。
海外参股企业——提升公司国际品牌价值。对于大多数国家，输电网资产被视为公共事业和战略资产。公司海外并购更多的是作为参股投资者，在海外参股企业，往往是派出少量董事及高管人员，作为被投资企业的战略投资者，与其他股东方是利益伙伴关系，与被投资企业管理层是委托代理关系。在这样的背景下，公司企业文化传播的着力点应在于通过发挥公司的战略优势、技术优势和资源优势，体现战略投资者的作用，带动参股企业提高经营绩效、增强发展能力，从而彰显公司企业文化的影响力，实现公司国际品牌价值的提升。
发挥技术管理优势，提升公司影响力。公司在大电网安全运营上的技术实力和管理能力世界领先，在参股公司日常运营管理实践中，可以通过公司在技术领域和专业管理领域的实力展现、对当地员工的专业培训及“传帮带”，提升公司在当地民众和行业从业者中的认可度，实现企业文化的海外传播。相反，如果不以“合作、共赢”为立足点，不注意文化融合的技巧，就可能被渲染为“中国威胁”而遭到排斥。
发挥大股东作用，彰显公司软实力。公司作为来自中国的最大电网企业，在政治影响力、经济实力等方面具有显著的综合优势。公司在参股企业发挥大股东作用，往往可以为被投资企业创造良好的发展条件，从而赢得其他股东等各方各面的高度认可，彰显公司的品牌价值。例如，公司在收购葡萄牙REN公司25%股权后，使REN公司获得了高于葡萄牙国家信用等级的评级结果，有效节省了REN公司的融资成本。这些工作实绩进一步增强了REN公司管理团队和员工对国家电网公司的心理认同感，有力推动了公司企业文化的海外传播和国际品牌价值的提高。
施加积极外部影响，助推项目运营。电力公共事业是当地媒体及公众广泛关注的焦点，在菲律宾、巴西等海外项目的运营过程中，我们以低调务实的态度，积极应对自然灾害等突发事件，全力保障电力供应，认真履行社会责任，开展社会公益活动。企业作为“社会公民”的良好行为表现，为我们在当地获得了正面社会影响，提升了与当地政府之间的公共关系，进而为在海外长期稳健经营创造了有利的外部条件。
“一里不同俗，十里改规矩。”企业文化融合在跨国并购中的重要性和挑战性不言而喻。探索跨国企业文化建设的过程，正是公司实现从业务到管理、从品牌到文化“全方位国际化”的过程。这一过程任重道远，对于一个有志于从本土企业成长为全球企业的公司而言，意义深远。
来源：国家电网杂志
