始于 2010 年 9 月的中国企业领导力发展现状调研是德勤领导力学院开展的一个持续的、年度性的调研，旨在全面了解在华开展业务的国企、外企和民营企业在领导力发展方面的现状，并为其他企业提供参考数据和经验。

在2012年10月至12月之间，德勤领导力学院对 152 家在细分行业中处于领先地位的国有、民营和在华运营的跨国企业，进行了领导力发展现状调研。

此年度性的调研通过对企业领导力发展成熟度、资源投入、开展方式及成效等数据分析，了解中国不同性质、行业的企业领导力培养现状，为中国企业制定领导力发展规划提供参照依据。

此次调研结果表明中国企业越来越重视领导力培养，并且投入了较多的资源开展相关工作，但是多数企业领导人才培养成效并不明显，仍然面临较高比例管理人员不胜任的问题。

此次德勤调研报告有以下四个主要发现：

一、 企业非常重视领导力的培养，并且经过过去几年的努力很多企业在领导力发展的成熟度上有了明显的提高。

◆ 高达 91%的参与企业认为领导力培养工作非常重要或是重中之重，有近84%的企业开展过或正在开展领导力培养项目。

◆ 与 2011 年调研结果比较，此次参与调研企业的领导力发展成熟度普遍有所提升，即从"缺乏逻辑的管理人员培训"向"结构性的领导力发展和培训"方向迈进。

◆ 相应的，具有更成熟的领导力发展的企业得到的回报也更多,这些回报包括更好的企业业绩、更低的员工流失率、更高的员工敬业度和生产率。

二、 各企业都加大了资源投入，且投入资源进一步向高层级管理者倾斜。

◆ 在中大型企业里约 40%的管理人员参加过各种领导力培训项目。

◆ 多数企业为领导力发展工作的开展配备了专职人员。

◆ 56%的领导力发展预算投向了资深和核心管理者，并且呈现进一步向中高层管理人员倾斜的趋势。

◆ 同时在人才保留方面，调研中也发现随着管理层级的降低人员的流失率相应增加，而提供更多的学习发展机会将有助于管理人才的保留。

三、 多数企业虽然尝试了多种领导力发展方式，但是课堂培训仍是最主要的方式，70-20-10 的发展模型仍没有得到很好的应用。

◆ 近一半的参与调研企业反映在领导力培养中混合使用了4～5种发展方式，并且不同的发展方式在各层级管理人员领导力培养中都有应用，但课堂培训仍然是最主要的手段。

◆ 基于实际工作的轮岗、教练辅导、行动学习等能创造更高价值的培养方式未得到广泛使用。

◆ 德勤的研究表明管理人员的能力提高70%应来自基于经验的发展方式，20%来自基于关系的发展方式，而只有 10%来自课堂学习。

四、 参与调研企业都存在较高比例管理人员不胜任岗位工作的现象，这一定程上反映了过去的领导力开发工作成效有限，企业需要寻求更加有效的方式推动领导力开发工作。

◆ 较高比例的企业认为领导力培养工作给他们带来了好处，特别是在未来人才储备方面。

◆ 但企业也反映目前在其各个管理层级上，都存在管理人员能力与岗位要求有差距的状况，高达一半以上的中间层管理人员存在着不胜任的情况。这种不胜任状况与企业重视领导力培养工作的要求形成了较大反差，表明企业过去的领导力开发工作并没有达到理想的效果。

德勤建议

德勤建议企业可以通过“领导力发展五步曲”来审视自身的操作，避免我们常见的一些误区(见图)。

领导力发展五大误区

1. 领导力发展之误区一: 将素质简单等同于胜任力/任职资格

任职资格包括专业能力(专业知识技能)和素质能力，它们是确保达成工作目标的必要条件，目前许多企业将素质简单等同于胜任力/任职资格;此外素质模型没有充分得到应用，当前企业更多把素质模型仅当作一个人力资源部门的工具 。

2. 领导力发展之误区二: 过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评

简单的个性测试等在线测评具有操作简易、耗时短、成本低且可大批量使用等优点，但这也大大降低了其评估的有效度;同时这些测评工具只是反映一个人特质方面的某一维度，不能以偏概全来代表一个人的能力。全方位的人才测评应包括自我认知、他人反馈和人对人的测评辅以工具测试共三个维度，当前企业过于依赖和迷信单一的个性测试等测评工具进行人才测评 。

3. 领导力发展之误区三：过多通过传统课堂培训来提升员工能力

培训的三大价值在于：创造与实际工作一致的体验机会、人际互动以及传授知识理念。目前企业过多通过传统课堂培训来提升员工能力，该方式仅停留在知识理论层面，在定制化和参与度方面不足。

4. 领导力发展之误区四：过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势

每个人最大的增长空间源自他们最具优势的领域，而非不足。企业过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势，在为员工提供充分发挥其优势和激发潜能机会的方面有待提升 。

5. 领导力发展之误区五：因基层管理者流失率较高而减少对其的投入

基于上述发现，德勤建议企业在领导力发展上要紧密围绕五个原则：以终为始、领导牵头、回归根本、改革创新和系统整合。

1. 以终为始：紧密承接业务战略，基于科学的数据分析方法来进行领导人才规划，确定领导力发展策略，做好人才储备和培养发展的长远计划 。

2. 领导牵头：将领导力发展工作转为“一把手工程”，确保实际效果 。

3. 回归根本：平衡领导力培养的短期回报和长期投资，应重视从基层开始的各层级领导梯队建设和培养，并且投资于高潜质领导人才的培养上 。

4. 改革创新：应用70–20–10的领导力培养原则，跳出固有模式，减少对课堂培训的依赖，设计更多能够帮助整合知识、技能和经验的发展方式 。

5. 系统整合：把领导力培养工作纳入整个人才管理的体系，从识别、评估、发展、使用、激励、保留等全方位入手，确保高影响力，应对中国企业领导者的能力欠缺的挑战。

来源：凤凰网