究竟什么是领导力？企业家的领导力到底有多重要？世上有没有普适的领导力？领导力标准难道是“圣人标准”？培养个人领导力，应当补齐短板，还是发挥所长？团队的领导力从哪里来？面对这六大问题，你会作何回答？
当今世界充满了变化和不确定性，成长中的企业努力探索发展之路、突破成长瓶颈；已成功的企业积极寻求创新和变革、实现基业常青。无论是为了突破成长瓶颈，抑或是为了寻求基业长青，“领导力”都是被这些企业视为成长、变革和再生的关键因素之一。我们仅需去百度一下“领导力”，就可发现，与此相关的中文网页居然达326万之多，其热度可见一斑。
中国企业对领导力的关注升温有其必然的内在逻辑。纵观30年来中国企业的发展历程，我们不难发现这样一种现象：在上世纪80年代，改革开放的初期，企业的成功与否更多地取决于其把握机遇和营造外部关系（特别是政府关系）的能力。进入90年代以后，企业能否保持竞争优势更多地是倚仗其产品质量、成本控制以及营销能力等较为显性的运营管理水平。而到了当前，在大多数取得现实成功的企业已经完成了基础管理机制的建设之后，他们将目光转向了更深刻、更长远，同时也更“软”的管理领域，领导力自然成为其关注的重点之一。
然而，从笔者所接触到的客户群体看，只有不到1/5的企业建立了自身的领导力模型，其中建立了较为完整的领导力发展体系的企业只有寥寥数家而已。而笔者面向的客户群体尚属于国内较有实力、理念较为超前的企业。因而可以推断，国内系统开展领导力建设的企业实在是凤毛麟角。
近年来，在领导力方面，中国的学术界也做了大量工作，翻译或编译了大量的国外学术专着，也在国外理论和研究方法的指导下进行了不少专题研究。但当我们站在企业实操者的角度来审视众多研究成果的时候，就会发现：这些研究的理论探索意味较强，而实践性不足，尤其是结合中国企业现状的深入探索不足，因此其现实指导价值就大打折扣。
由此看来，在领导力受到大力追捧的背后，也存在着现实的尴尬与困惑。结合多年从事企业领导力咨询的经验，笔者对与领导力相关的一些关键问题进行了梳理。有些问题看似初级，却关乎领导力研究与应用的基石；还有些问题确实重要，但笔者也还没有找到令人满意的答案，作为问题提出，供有志者探讨切磋。
1.究竟什么是领导力？
说来好笑，无论是在学术界还是企业界，对这一最最基础的问题似乎还没有形成一致的见解。对于任何一个组织中的人，如果问他什么是好的领导，他一定会说出几条，而每个人所说的又千差万别。学者们运用了各种研究方法和分析工具，也得到了各不相同的结论，就好像盲人摸象，都是，又都不是。
我们先看看管理大师和卓越的领导者是怎么说的：
领导就是要让他领导人们，从他们现在的地方，去他们还没有去过的地方。——亨利.基辛格博士，美国前国务卿
领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。——科林.鲍威尔将军，美国前国务卿
领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，它是有关怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。——彼得？德鲁克，管理大师
所谓领导力，第一，需要对业务有深刻的理解；第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，目的性要极强，要不然，做出的妥协就没有价值；第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高的目标，并且懂得如何分步实现这个战略。——柳传志，联想集团董事局主席
看来，也许确如领导理论大师沃伦.本尼斯所说，“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就会知道。”
如果抽取其共性特征的话，无论是理论还是实践层面，在领导力这一概念中都有两个核心元素：一是在对未来形成准确判断的基础上把握组织发展方向；二是凝聚并激励组织成员，推动组织向着这一方向前进。尽管这还不能形成严谨的定义，但这两个核心元素已经可以支撑企业在领导力发展方面的应用了。
2.企业家的领导力到底有多重要？
国外的一项研究发现，基于领导力发展计划来进行系统领导力管理的公司，与那些不关注领导力的公司相比，其股东回报率高10%，与那些领导力管理水平一般的公司相比则会高5%。
不可否认的是，领导者从来都是企业兴衰的关键影响因素，要么领导企业稳步向前，在世界舞台上打造中国企业的影响力，如柳传志之于联想，张瑞敏之于海尔；要么在瞬息万变的商业环境中将企业带入万劫不复的境地，如顾雏军之于格林柯尔，唐氏兄弟之于德隆。
然而，世上存在“十项全能的领导力冠军”吗？明星领导者在任何情况下都会无往而不胜吗？曾经有一位国有企业的老总跟笔者说：“我这里的问题在任何一本管理学书籍中都不会写到，我要面对的困难远远超出在通常商业逻辑下一个企业家可能面对的困难，就算把杰克.韦尔奇请来，他也搞不定。”
看来，脱离了外部环境和企业内部管理系统，单纯强调领导力的重要性是片面的。在企业常规发展的情况下，管理系统的力量远大于领导者个人的力量；而在面对重大环境变化时，管理系统需要随之适应，此时领导者的个人领导力在推动组织变革中至关重要，正所谓“时势造英雄”。
3.世上有没有普适的领导力？
前文提到的那位老总质疑韦尔奇能否搞好国有企业，将这一问题引申一下，就变成了是否存在普适的领导力，更为具体的问题是，在一个企业中，管销售的副总和管生产的副总需要相同的领导力吗？
很难想象，这个模型并非哪个企业对领导者的要求，而是加拿大政府对副部长的要求。如果政府组织与企业组织在领导力要求方面都存在一定共性的话，不同企业之间理应具备更多的一致性，否则又如何解释来自纳贝斯克的郭士纳同样可以出色地领导IBM？
中国近年来出现了很多央企高管和省部级党政干部之间的交叉调动，因此，关于领导力的普适问题不仅具有理论研究意义，也有很强的现实意义。
实际上，关于这个问题的不同结论主要是由不同的研究视角造成的。如果从管理学视角，会更关注企业的行业特性、发展阶段、竞争环境、领导者的角色差异和职责要求差异，因此，对领导力的描述更具针对性，从而放大了领导力的特异性。如果从心理学视角，会更关注成功领导者的底层心理特征，寻找优秀领导者的共性特点，从而放大了领导力的普适性。要想满足企业领导力发展的现实需求，两种视角不可偏废。
4.领导力标准难道是“圣人标准”？
在一次公司内部的技术研讨中，笔者和同事们共同研读了十余家不同行业跨国公司的领导力模型，这些模型列出的领导力特质从十一条到二十三条不等。有一位新加入的同事突然问了一个问题：“这些领导力模型提出了很多素质要求，恐怕只有圣人才能够完全满足，领导力标准难道是圣人标准？”
回答这个问题，不能简单地一概而论。首先要明确领导力模型在实际工作中的两大用途。第一，领导力模型是承载组织核心价值观、发展战略的工具，企业的CEO期望通过领导力模型，指明干部队伍的努力方向，因此领导力模型确实要高于现实人员的能力水平，同时要体现出“全面性”的要求，才能作为广大管理人员自我学习和指导的工具。第二，领导力模型同时还是人力资源部对管理人员进行评估选拔、培养发展的基础。如果出于这一功能指向，就需要以现实为导向，从领导力模型中选择当前的“重点要求”加以应用才能更加贴合实际。
所以，领导力模型确实是“圣人标准”，但是这个“圣人标准”是针对各个领域的领导者在所有发展阶段而言的。针对具体个人，则会强调“没有最好，只有更好”的发展指导作用。
5.培养个人领导力，应当补齐短板，还是发挥所长？
在上一个问题的讨论中，既然我们承认很少有人能够同时满足领导力模型的所有要求，承认“人无完人”，我们就必须回答另外一个问题：培养个人领导力，应当补齐短板，还是发挥所长？
现代心理学研究表明，人的绝大多数心理特征在少年期之前就已经定型了，成年后的一切行为都可以从已定型的心理特征中得到解释。
这一结论似乎支持了领导力取决于禀赋的观点。根据这一观点，个体的大部分缺点是无法发生质的改变的，“与其训练一只火鸡上树，不如直接找一只松鼠来”。从组织角度，相应的管理原则是“人才使用，当用其所长”，将干预和影响手段转移到充分发挥其能力优势，避免使用其能力短板上来。同时，还会基于“没有完美的个人，而有完美的团队”这样的认识，将关注的视角由关注个人领导力的提升转移到关注团队配置上来。
但是，与此相反，企业中很多管理机制的设计是以“木桶原理”为基础的，关注个体的能力短板，力求通过培训等手段克服弱点，以提升个体的整体能力水平，促进均衡发展。
以上两种观点究竟孰是孰非？
笔者认为，判断这个问题首先要搞清楚补齐短板和发挥所长对个人领导力发展的价值所在。从领导者成长历程的角度看，某些领域的突出特长使得他能够在一定范围内快速成长，直至达到个人成长的“高原期”。如果这个时候他不能有效提升自己的短板，做到能力的均衡发展，将很难突破个人成长的瓶颈，甚至原先的特长会成为进一步发展的限制，正如心理学家弗罗姆所说，“所谓缺点，不过是我们的优点过度发挥罢了”。因此，常态下应当以发挥所长为管理重点，而在晋升时应重点关注如何补齐短板。
人的禀赋确实很难改变，但人的行为可以塑造，如果长期坚持有效的行为塑造，就可以让人在工作情境中表现出组织所期望的行为，从现实作用上看，就实现了克服弱点的目的。组织真正期望的是行为符合要求，而对人底层的心理特征应当保持尊重，并尝试以此为基础激发潜能。正如领导理论大师约翰.科特所说，“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能”。
6.团队的领导力从哪里来？
人们一直在关注领导力的问题，尤其关注那些优秀的企业家，想了解他们到底具备了什么样的领导能力，才缔造了今天的成就。而目光深邃的人还会去关注那些能够持续产生优秀领导者的企业，究竟是什么使其在领导力的竞争中保持领先。
团队的领导力究竟从何而来？引入空降兵是很多企业应对领导力缺乏的常用手段。不可否认，从外部引入管理人才有助于打破常规，移植他人的成功经验，同时能够带来明显的“鲶鱼效应”，增强组织活力。然而，真正持续的、卓越的领导力只能依赖于“内生”，即形成企业自己提升领导力的能力，就如同健康的肌体一定要拥有强大的造血功能，而不是靠输血维持生命。
那么，企业应当如何实现领导力提升呢？笔者认为应当把握以下四个关键的方面。
第一，从组织层面上构建系统的领导力发展计划，并做到计划和实践执行的统一。
领导力的发展需要一个体系化的设计思路。在企业领导力发展计划中，首先是构建领导力模型，并在组织中促进上下一致的理解和认同。其次是灵活运用多种手段或工具，对现任领导者或高潜质员工进行评估，做到胸中有数。第三，设计有针对性的领导力提升方式、手段和相关机制，这是领导力发展计划真正取得成效的部分。最后，从组织管理机制上设计相应的支持和监督机制，确保领导力提升计划的有效落地。
第二，识别并甄选出高潜质员工，形成企业后备人才库
即使某位员工在目前的岗位上表现出色，并不意味着他在更高的岗位上同样会出类拔萃，也就是说，绩效优秀只能作为必要条件，而不是充分条件。错误地提拔了一位不称职的领导者，无论是对被提拔者本人还是对组织而言都是一场灾难。因此，企业人事决策的准确性尤为重要。
那么，如何从一群新兵中找出一位巴顿将军呢？高潜质员工的最佳甄选方式是评价中心技术。评价中心在国内企业已经实践了多年，不少企业依靠外部咨询公司，都已经建立起基于自身行业背景的评价中心技术和方法，同时结合绩效结果、360度评估等方式，能够为企业有效挑选出高潜质的人员。
第三，提升潜质，重在实践。
不少企业一谈到能力发展，首先就想到了搞培训。但领导力的培养和发展其实具有极强的实践特性。众多跨国公司的经验表明：理念培训只能在领导力提升中起到10%的作用；他人的经验传授与辅导可以起到20%的作用；而真正实现领导力的提升，70%需依赖于亲身实践。因此，单纯的学习、单纯的实践，或者是没有实现有机结合的学习加实践，都不能造就卓越的领导力，“知行合一”是领导力提升的不二法门。
第四，建立相应的机制、流程保障。
领导力提升工作是企业的一项长远投资，难以在短期内迅速见效。当企业面临短期经营压力的时候，容易挤占领导力提升所需的资源，尤其是高层领导的注意力资源，从而使该项工作陷入“抽象重视，具体忽视”的尴尬境地。因此，需要将领导力提升作为战略加以管理，建立完备的配套机制，并实现与业务管理、知识管理和人力资源管理的有机整合。
尽管还有很多问题依旧处于探索、尝试阶段，但领导力问题在企业管理的研究与实践中方兴未艾本身就表明了其巨大价值。在当前全球经济低迷的背景下，多数企业将注意力集中在增加销售和控制成本方面，以求度过这个寒冬。但同时，也有一些基础雄厚并富有远见的企业，却在领导力提升方面增加了投入。笔者相信，这些企业将会在下一个春天中最早感受到阳光的温暖。
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