战败初期的日本可谓是工业萧条，农村凋敝，遍地焦土，满目创痍。当麦克阿瑟将军率领美国大兵踏上日本土地之时，日本人不仅精神上的平等受到彻底摧毁，物质生活也到了最低点！

　　劫后余生，痛定思痛，日本就是从这样的一堆废墟中挣扎了过来，在很短的时间内成长为富甲天下的民族。战后美国独霸西方世界的局面如今已被美、日、欧三足鼎立所替代。虽然目前的日本经济开始在走下坡路，但这丝毫不能否定它曾经取得的光荣。

　　有一种观点认为，是朝鲜战争帮助了日本，是美国的援助挽救了日本。这样的说法既不全面，也有失公正。试想一下，一个人口密集度如此高的岛国，土地面积小于美国的加里福利亚，自然资源奇缺（100的%铝矿石、99%的石油、98%的铁矿石和66%的木材均需要进口），短短几十年的时间居然成为世界数二的经济大国，仅仅依靠外在的帮助是办不到的。

　　美国哈佛大学教授埃兹拉·沃格尔是日本问题研究专家，当过哈佛大学东亚研究所所长。在《日本名列第一》书中，他根据长期对日本的考察，从政治、经济、科技、教育和社会生活等各方面，把美国和日本的现状作了全面的对比，指出号称“世界第一”的美国，实际上在很多方面已落后于日本，呼吁美国应拜日本为师，急起直追。沃格尔的呼声打破了美国梦的温馨，也深深刺痛了美国人的自尊心。一时间美国各地纷纷请沃格尔去讲述日本的情况和经验，《Z理论》、《日本的管理艺术》等标榜向日本学习的书籍接踵而出，并一本本成了畅销书，在七十年代末八十年代初掀起了一股日本热。

　　在这些研究中，他们认为日本人比美国人更懂得怎样管理企业；认为美国企业和日本企业在管理的“硬性”因素方面——战略、结构、制度——非常相似。主要的差别在于“软性” 的因素——技巧、作风、人员和最高目标。因此，他们认为美国的企业界要迎接日本的挑战，必须向日本学习他们的管理艺术。

　　具体地说，学习什么？以下三条经验值得重视：

首先，必须树立员工是最重要的经营资源思想。日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。另外日本企业注重创造灵活的组织环境和优胜的文化格局，使企业内外信息交流畅通，并重视家庭主义式的集体行动。

　　其次，日本企业的组织特点是管理者以自主责任作为领导原则进行经营管理。企业策划人员首先根据市场环境的变化向管理者提出计划和建议；制造部门积极生产、提高质量和提高效率；营销人员的任务是开拓市场、扩大销售、搞好服务；财务部门则积极提高资金效率，通过低成本筹措资金、灵活运用资金来满足经营需要。这当中生产车间和营销部门是企业的两大支柱。日本的大公司还流行事业部制。所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，并通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。

　　其三，日本企业的经营管理特点，一是组织灵活，富有弹性，适应性强，二是尊重人和追求效率相辅相成。每个员工的工作划分不细，扩大了个人责任范围，使得各管理环节容易协调，通过定期变动工作使员工成为多面手。三是要求人的技能和知识水平较高，力求行行通，具有广泛的知识，综合能力强并有牢固的理想和信念。四是企业决策注重发挥集体和组织的作用。作决定需较长时间，但一旦实行起来则很迅速。五是注意劳资关系的相对稳定，尽量满足雇佣员工的生活安定感，并由此激发他们的工作热情。

　　当然如果仅仅把这三条当作日本企业成功的全部理由，尚显得不全面。在看得见东西的背后，其实还隐藏着保证外在机制运作成功的文化特征，总结起来有五点：

　　1．善于模仿和学习

　　在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。

　　例如著名的索尼公司当初就是从美国西物电气公司以25000美元的价格买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。索尼公司的创始人之一森田秋雄在自传《日本制造》中承认，他吸取了很多西方人做生意的经验。

　　2．通过妥协达到一致

　　在企业中给每一个人发言的机会。不管多大的企业，从最小的、刚创立的小店铺到超级企业帝国，一件事情的决策必须在涉及到的人全都认可了才能去做，日本人把这叫做Nemawashi（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。领导人在做重要决定时，必须设法将所有成员的意见都统一起来。这个操作过程是很乏味的，也相当漫长，但最终获利的是企业，因为所有的人都在一个目标下排成了队。

　　3．追求长期激励

　　日本企业员工酬金偿付的“未来主义”做法让西方人很难理解。每个员工都明白，个人待遇的获得是通过整个集团的总体赢利提升来达到的。因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是5年、10年、20年，甚至更久。

　　4．把质量视为生命

　　Made in Japan（“日本制造”）在上个世纪五十年代几乎就是劣质品的代名词，日本的产品只能放在西方国家的杂货铺里卖，和现在不可同日而语。如今的日本产品讲究的是高质量，日本人甚至对某些美国产品也看不上眼。如此大的形象改变要归功于日本全民族上下都全神贯注地关心提高质量。

　　5．推崇竞争

　　日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。比如说最初摩托车行业领先的是东发公司，排名第二的本田远远落在后面；几年之后，本田统治了国内市场，东发只能向国外发展了。丰田通过研发生产出世界上第一个汽车油量警告测量仪；没过几个星期，日产公司就搞出了自己的版本。

　　我们再来着重说说日本式的“集团竞争”与“协调民主”。

　　现代经济运作的主要原则是社会各基本单位在平等的条件下相互竞争，竞争的前提是社会的多元化，各竞争主体享有独立的社会身分和活动自由。我们中国人的价值观不主张竞争，讲究中庸之道。但竞争与日本的历史传统是相契的。不过日本式的竞争有其独到的风格。西方的竞争以个人为本位，而日本却以集团为本位。这种以集团为基本单位的社会竞争在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。

　　在竞争中，日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个队与另一个队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该象一个统一体那样行动，以便与另外一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇佣雇员时，如同收养养子一般，要估价他的性格、忠诚感和从长远看他对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特性要比员工的“专业本领”更加重要。对双方来说，雇佣就象结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。在雇员中间，在雇员与经理人员之间，那种具有血缘关系似的团结感情十分盛行。

　　引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就象一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。因而企业对于政府犹如雇员对于企业一样，信奉的仍是传统儒教的忠诚原则。在美国，赚钱是获得社会尊敬的最有效的一种方法；而在日本，一个人除了赚钱以外，还必须为社会和国家做‘某些事情’。

　　西方近代政治的基本原则是民主精神，每个公民通过参与国家政治事务，自由地表达个人意志，最后以少数服从多数的形式达到公意。这种诸事取决于公意的做法在日本的历史遗产中也可以找到相似的对应物——集体精神。在西方的民主中，公民之间的利益竞争、不同意见的公开辩论是达到公意的必经通途，而在日本的民主中，却渗透着协调一致的集体传统。他们总是避免公开的对抗，更乐意私下的协商和居中的调停。他们觉得，决定不应由任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。目的是达到一致——开会的意义总是为了要达到普遍同意和没有人持强烈的异议。依靠个人发布的命令，不管其权威多大，都是令人不快的，即使是由接近多数投票通过的决定也未必能使日本人满意。人们往往对日本的等级制度与集体决策并存感到不可思议，其实这二者在日本传统中是相辅相成的统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系，因而多少带有一种冷冰冰的行政隶属意味的话，那么日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。

　　日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。对于东邻扶桑的突然发迹，我们不要怀以吃不到葡萄说葡萄酸的心理，其中的有益经验应该珍视才对。

来源：瞧着网