随着经济全球化的到来，跨国并购成为越来越多的企业国际化之路的重要选择。中国企业在陆续“走出去”的过程中，也越来越多的选择跨国并购的方式，比如联想收购IBM，TCL收购汤姆逊、阿尔卡特，上汽集团收购韩国双龙，京东方收购韩国现代旗下TFT业务等等。通过跨国并购，不仅可以拥有对方的固定资产和营销渠道，还可以直接获得对方的人才和技术，成为企业拓展国际市场和迅速本地化的重要选择。如果运用得当，跨国并购将成为增强企业核心竞争力的捷径。然而，跨国并购也面临着巨大的风险，1986年麦肯锡咨询公司选取了1972—1983年间116项公司并购案进行调查，结果发现以股东财产增值为衡量依据，只有23％是成功的；美国另一家管理顾问公司对近十年内合并形成的大规模经营的公司进行调查，发现57％的公司在合并三年后财务状况依然落后于合并前状况；一般来说，跨国并购的风险比国内并购更大。造成跨国并购失败的原因是多方面的，而且各不相同，但在这诸多原因之中，文化的障碍是最基本的，也是最深层的；要解决这一问题，一般来说要从沟通开始。
小王的困惑
小王最近比较烦，担任研发部副科长的他与韩籍上司的关系一直不顺，目前甚至有进一步恶化的趋势。让小王不平的是，掌握核心技术的韩籍员工不太愿意主动向现地员工传授技术，而且不让现地干部参与业务决策。韩籍上司认为现地干部太年轻、经验不足，不适合参与决策；至于技术传授的问题，韩籍上司认为应该主动的是现地员工而不是韩籍员工，现地员工应主动向韩籍技术人员请教。
小王所在的企业是一家高科技大型国有股份制企业。为了掌握该行业最新的核心技术，实现企业的持续快速发展，该企业采用了跨国并购的方式，收购了韩国一家大型企业的相关业务。收购完成之后，该企业在国内成立了一个新公司，将韩国子公司的业务复制过来并进行升级换代。新公司的主要人员包括两部分，一部分是韩国子公司的派来的部分管理和技术人员，另一部分则是曾在韩国子公司实习一年的中方员工。新公司的正职干部大都由韩籍员工担任，而像小王这样比较优秀的中方员工只担任副职。小王所碰到的问题在这家新成立的公司中也比较普遍，现地员工与韩籍员工之间各自形成了一个圈子，而相互之间形成了比较深的隔膜和障碍，其分歧集中表现在技术传授和业务决策两个问题上。
在技术传授方面，现地员工认为因一直没有得到系统的培训，受训人员仍然没有掌握核心技术，在工作中不能独当一面，因此技术传授应该作为韩籍管理和技术人员的重要工作之一，韩籍员工有责任让现地员工完全掌握相关技术并迅速成长为新公司的主导力量；韩籍员工则认为他们的主要工作是帮助新公司按期投产并保证生产经营的正常进行，培训不应该作为他们的主要工作，至于技术问题，现地员工应积极主动向韩方技术人员请教而不是等待韩方技术人员主动向现地员工传授技术。也就是说，在韩籍员工的角色方面有着较大的分歧，韩籍管理者认为应该以教练的方式主导业务，现地管理者认为该以教练的方式传授技术。
在业务决策方面，现地员工认为新公司的未来应由现地员工主导，中方干部应参与决策，并逐渐成为公司的主导力量，而不能只承担技术含量不高的执行角色；韩籍员工则认为中方员工不仅还没有掌握技术，而且中方干部太年轻、管理经验不足，还不能参与决策，中方员工应首先把力所能及的执行工作做好，到能独当一面时再参与决策。也就是说，现地管理者认为韩籍管理者应该在把握方向的前提下，适当下放业务权力，并在过程中给予充分的辅导和技术支持。韩籍管理者认为自己影响一个正常的管理人员那样，主要是把握方向和业务决策，其他的由属下自我为主解决，适当辅导。
形成文化障碍的原因分析
其实，像小王及其企业所遇到的情况在跨国并购中并不少见。从表面上看，无论是技术传授问题还是参与决策的问题都属于管理或业务问题，但归根到底是文化障碍问题。
跨国并购如同跨国婚姻，结合双方将面临语言和习惯的差异问题，从深层次说将面临价值观的冲突问题；与基于相当长时间的深入了解的“自由婚姻”不同，跨国并购中双方有些像“一见钟情”，而对于内部的员工来说则更像“包办婚姻”，因此要经历“先结婚后恋爱”的过程。在企业并购之初，双方员工对对方的文化不太了解，文化的“趋异性”强于“趋同性”，相互之间必然会出现误会和冲突。一般来说主要存在以下几方面的问题：
归属感问题
在跨国并购中，并购方一般处于文化强势地位，不少企业希望能通过自己已有的文化同化对方的文化；而被并购一方一般处于文化弱势地位，在开始阶段往往对并购方保持警惕，因而会表现出一定的文化保守的趋向。在“以弱购强”的跨国并购中，这种保守和警惕会更加明显，不仅并购方存在文化优越感，被并购方也存在文化优越感。对于并购方而言，其员工往往表现为缺乏归属感，对企业和自身未来的不确定感都比较强。上述案例中韩籍员工之所以不愿意主动传授技术、不愿意让中方员工参与决策，不排除有中方员工自身的问题存在，比如主动性不够、技术和管理水平不高等原因，深层的原因是韩籍员工归属感的缺乏，比如中方员工迅速掌握技术和决策权会不会影响他们在企业中的地位等等，因而他们在考虑问题时首先考虑的是个人利益而不是企业的整体利益，是当前利益而不是长远利益。
工作方式问题
工作方式是企业文化在员工日常工作中的表现，它反映了不同文化中的一些特点。这种差异在东西方企业并购中体现得特别明显，比如个人取向和权力化程度的差异等等。同是东方文化圈，不同国别的企业在文化上也存在差异。在上述案例中，韩籍干部提到的中方员工的主动性不够，就是韩国企业文化的反映。在韩国企业中，等级制度比中国更为严格，员工对领导的决策要无条件服从；同时，韩国企业对员工的忠诚度和职业化素养要求是很高的，比如讲求效率和质量，要求员工积极主动想办法解决问题而不是被动等待等等。
沟通问题
沟通问题是跨国企业文化融合中最基本也是最普遍的问题。沟通的障碍首先源于语言交流的障碍，而语言背后是相互之间的信任和尊重程度。并购之初，并购企业双方由于缺乏信赖而难以沟通，再加上语言的障碍就更加影响了双方的相互了解和认识，如果双方能在初期积极沟通，就有望逐渐将相互之间的隔膜戳破，实现良好的融通；相反，如果沟通问题不解决，久而久之，双方的隔膜就会越来越厚、双方的误解和障碍就会越积越深。
基于沟通的文化融合
按照加拿大跨文化管理学家南希•爱德勒（Nancy. J. Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种方案可以选择。一是凌越，即一个组织用一种文化凌驾于其他文化之上。这种方式可能在短期内形成“统一”的组织文化，但不利于博采众家之长，而且被压抑文化方员工容易心生反感；二是折衷，即不同文化间采取相互妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。这种方式看似容易形成和谐稳定的组织气氛，但和谐与稳定的背后往往潜伏着危机；三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你中有我、我中有你的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的创新性和稳定性。一般来说，在跨国并购中常采用的是双方文化的融合。在此过程中，一般要经历文化的相互碰撞、相互磨合和相互融合的过程，而沟通在企业文化的融合中具有重要作用。
在沟通或企业文化融合的过程中，双方要坚持相互尊重和求同存异的原则。双方要相互尊重已有的文化，尤其是并购方，不应无视甚至歧视对方文化而强行推行自己的文化；同时，企业在进行文化融合过程中不应以“优劣”论，事实上文化之间是很难分出优劣的，而是以是否符合企业进行判断和选择，选取双方文化中优秀并适合的部分进行融合，从而形成新的文化。
基于沟通的核心文化建设
Freda Turner认为，企业文化的融合要求将双方员工的注意力集中于新的公司愿景和使命，而愿景和使命又应由来自双方组织的代表组成的跨部门团队一起创建。他还指出，文化冲突的问题通常发生在两个组织较强的一方企图主导整合时。他认为兼并如同结婚，合适的伴侣必须是经过诚实和深入的求爱期而选定，因此必须有交流、灵活性和相互尊重。Max M. Habeck，Fritz Kroeger 和Michael R.Tram也认为愿景使员工能够接受变革，也是建立新的公司文化的起点。
企业文化是在企业发展的过程中形成的，是具有一定的稳定性的，但在不同的发展阶段也具有不同的特点，需要根据企业发展的需要对企业文化进行调整，比如上述案例中，并购方是我国的国有企业，被并购方是一家外国企业，把以前的文化直接移植到新的企业中显然是不合适的，而是需要双方通过沟通形成包括愿景、使命和核心价值观在内的符合当前企业需求的企业文化，从而让被并购方认识到企业是所有员工的，而不仅仅是并购方的，从而产生更强的归属感。
基于沟通的制度建设
企业文化建设是一项系统工程。除了愿景、使命、核心价值观等精神文化层面的建设之外，还需要制度建设作为保障。特别是对于新并购的企业而言，要想完全通过精神文化统一思想和行为显然是不现实的，更需要建立与核心理念相配套的人力资源制度，从而确保文化理念能实现“落地”。
在上述案例中，要增强韩籍员工的归属感，除了通过核心理念的建设统一思想之外，还应将韩籍员工的个人利益通过制度进行保证；同时，对于是否将传授技术作为韩籍员工的重要工作之一、中方干部是否参与业务决策其实都需要以制度进行保障的。只要双方能针对出现的问题进行主动沟通和积极探讨，必将能寻找到可行的解决方案；只要能形成制度并严格执行，就必然能收到实效。
建立便于沟通的平台和机制
为了中韩籍员工能进行良好的沟通，相互之间达成信赖和亲密合作的关系，就需要建立长效机制，为双方的沟通交流搭建良好的平台和机制。在工作中，尽可能让更多的员工积极参与，从而让下属在参与过程中增强主人翁意识并提升业务能力；经常组织一些研讨活动，对双方之间存在的一些障碍进行主动分析，并达成解决问题的有效方案；组织语言培训班，解决双方的语言障碍问题。与此同时，要在中韩籍员工之间建立一种工作之外的友情关系，这种关系的建立有利于实现双方在工作中的无边界合作与无障碍沟通。
来源：世界经理人
