(1)企业内训工作应该与员工的职业生涯设计紧密结合。自我超越是指通过发挥创造力突破个人极限的学习过程，这是学习型组织的精神基础。进行“自我超越”，要确定并加入个人的真正愿景，认识并正视愿景与现实间的差距，然后运用潜意识的手法，实现愿景，实现“自我超越”。“自我超越”体现个人学习的精神，组织学习根植于个人学习之中，故也体现了组织学习的精神。因此，对于高新技术企业而言，一方面，要指导员工准确自我定位并制定出适合自身发展和追求的职业生涯规划;另一方面，应该根据员工的职业生涯设计有针对性的确定多层次、多样化的企业内训内容，使员工个人成长与组织需求协调结合，让员工真正理解参加企业内训有利于个人今后的发展，从而增强对企业内训工作的认同程度和激励效力。
C2)企业内训工作应注意将个人学习和团体学习相结合。“学习”构成学习型组织的核心，而“善于不断学习”正是学习型组织的本质特征。这里的“学习”应该是一个相对广泛的概念。一方面是指高新技术企业要增强员工自我学习的意识，做到“全员学习”，即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习;另一方面是指要强调“团体学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。当团体真正在学习的时候，不仅整体能产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。团体学习的方式应该突破传统企业内训采用的课堂教学法，进行集体讨论和“深度会谈”，让每个成员开展自由的交流，以发现远比个人深入的见解，达到整体智慧的整合。
(3)企业内训工作应从解决组织的学习智障、改善成员心智模式开始，注重心态企业内训，从而推动组织变革。企业内训既然是有益的学习活动，但为什么学习效果经常不明显?为什么很多员工(甚至是管理者)在内心排斥企业内训活动呢?彼得·圣吉提出了组织学习的七大智障，主要是局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、煮青蛙的故事、从经验中学习的错觉以及管理团体的迷思。而学者阿吉瑞斯则认为，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分管理者害怕在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。于是，企业内部形成了“熟练的无能”—团体中充满了许多善于避免真正学习的人。另外，德克萨斯大学工商管理博士约瑟夫·皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷格里·德斯称也提出了与之相关的“成功的悖谬”现象，又称之为强势逻辑(dominant logic现象，即曾经成功的企业面对经营环境的变化时，面对以新产品、新技术、新战略武装起来的竞争者时，就失去了竞争力，眼睁睁看着销售额和利润下降。这是为什么呢?并非这些企业坐以待毙，他们其实也在积极地采取措施保护自己的成功。真正的问题在于他们的努力只是在既有被经验证实有效的思维模式指导下简单重复的外延式扩张，结果，过去的经验已不能适应今天和未来。由此可见，高新技术企业要想在加速变革时代求得生存发展，就必须重视改善成员的原有心智模式。一方面，是要提倡构建“忘却型组织”，通过不断地忘却和学习，保证组织的灵活性和弹性，提高企业应变的能力，从而不断突破组织成长的极限，保持持续发展的态势:另一方面，是要在学习过去之著华、吸取过去有利经验的同时，提倡创造性学习(Creative Learning )，即在新的环境下，对组织规范进行探索与重建，价值观、企业战略等也应经过重新的思考和评定。因此，高新技术企业必须加强对员工正确的态度和积极的思维方式的企业内训，来改变员工的心智模式，克服组织的学习智障0 4.1。就形象地说明了心态在企业内训中的基础作用。因为正确的态度才能激发员工正确而又强烈的动机，进而产生持久的积极行为，最终达到组织期望的绩效。就表现了态度对动机、行为及绩效的影响作用。可以说，只有成员心态的彻底改变了，高新技术企业才可能真正实现革新和发展。
(4)企业内训工作应服从企业的战略发展，实施深度素质企业内训，并注重促进企业文化建设。如何使组织的整体之和大于部分之和?彼得·圣吉提出了第三项修炼即建立共同愿景。组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想、共同目标以及价值观和使命感。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进，从而为学习提供焦点和能量。如果企业成员根本不清楚企业的发展战略、共同目标和价值观，必定对企业缺少归属感和忠诚感，那么再丰富的企业内训依然留不住人才。因此，高新技术企业的企业内训工作一方面要有一个长期的与企业远景、发展目标和价值观相吻合的企业内训战略计划;另一方面，企业的企业内训应强调实施“深度素质企业内训”，即企业内训的内容不仅要与其横向的工作范围相关，而且要涉及到企业的战略方向与战略的具体实施，使全体成员深刻了解企业目前状况和将来走势，共同理解企业的发展远景、目的、目标和价值观，使他们看得到企业的发展前途，并愿意为之共同努力，以加强他们的责任感，巩固团队精神。这也是高新技术企业文化建设的有效途径。因为，企业文化本身需要体现其统一性，而作为企业文化的主要载体—员工却有各自的特点和价值观，因此，只有通过企业内训才能塑造统一的企业文化、传播统一文化，消除不适宜的企业文化。
(5)企业内训工作是一项系统工程，应该遵守全面规划、系统管理的原则。彼得·圣吉提出的第五项修炼—系统思考，是要求组织成员运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察起变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。可以说，其他四项修炼都离不开系统思考，它是整合其他四项修炼成一体的凝合剂，是五项修炼中的核心。因为，一个组织必须把自己放在一个系统中去动态地、本质地、整体地思考问题，从思维方式、组织结构等多个方面进行深层次改造，才能实现真正的“蜕变”。因此，高新技术企业的企业内训管理工作也应该遵循系统思考的原则。这里的系统思考，笔者认为可包含两层内容:一是指企业内训工作本身是个系统工程，从企业内训需求分析阶段到企业内训的设计与实施阶段再到企业内训效果评估阶段，每一个流程之间不是孤立的，而是相互联系和相互影响的，是缺一不可的。对企业内训效果评价后，还应该将评价结果反馈至下一个工作流程，从而形成一个完整的“闭环”状态。第二层含义是指企业内训工作在企业的各项工作中也不是孤立的，同样应遵循系统思考原则。企业内训管理部门制定的企业内训计划应该与各部门、各单位的工作计划妥善接轨。[30]同时，企业内训工作不单纯是企业人力资源管理部门的职责，因此，企业高层应该站在企业长远发展的战略角度，宏观上对企业内训工作进行把握和指导，把企业内训工作纳入各部门的业绩考核，从而使部门经理支持企业内训工作、协助企业内训工作，.并建立相应的激励机制、教育机制、质疑机制以及创新机制为企业的企业内训工作提供机制保障。
来源：中国高级研修培训网
