跨国零售企业急需的五项修炼

  • 作者: 超级管理员
  • 时间: 2015-10-14 10:22:31
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文—谢祖墀

虽然以年营业额排序,位列《财富》杂志全球500强龙头的沃尔玛是个超过4000亿美元的巨无霸,另一家零售巨头百思买也已经是500亿美元级别的企业,但在面对中国前景广阔、需求复杂的市场时,这些国际连锁零售的巨头们和其中国本土的竞争者们却是站在同一个起跑线上。

得益于中国经济的快速增长和人民可支配收入的增加,中国零售业在过去的五年里(2006-2010)以超过12%的速度增长。然而在这个已超过75000亿元人民币的巨大市场里,某些跨国零售业企业却在不同方面、不同程度遭遇了水土不符。是什么原因让这些在世界范围内叱咤风云的零售巨子在中国市场上捉襟见肘?而对于跨国零售业巨头们,中国市场究竟是旧约中遥远东方的应许之地,还是19世纪尚未开发却因消耗资源严重而不得不转手他人的阿拉斯加?博斯公司(Booz & Company)通过对中国零售市场近距离的观察和研究,获得了一些有意义的发现。想要赢得中国市场,而不是仅仅在企业年报上增加一个中国概念,跨国连锁零售企业需要把握好如下五项关键因素。

理解中国复杂的市场

根据Euromonitor的统计,2010年美国前十名的零售企业加在一起的市场份额是30%,而中国前十名的市场份额总和只有7.1%。同时,排在前60名零售企业之后,市场份额狭小的无法枚举的小型零售商构成了中国零售市场版图的绝大部分,其市场份额总和高达87.6%。

在发达国家的成熟市场,不同区域之间的消费者差异并不显著。以美国为例,2010年,其人均GDP最高的康涅狄格州的人均GDP为64833美元,是人均GDP最少的密西西比州32967美元的1.97倍。而在中国,2010年人均GDP最高的上海为10828美元,而人均GDP最低的贵州只有1953美元,两者之间的差距为4.5倍。

市场总量巨大,分散而不均衡是对中国零售业形态最好的注脚。“南腔北调,东柳西梆”,地区间消费者对产品和服务的多态需求,以及不同区域交通设施、物流配送等状况的差异,构成了读懂中国零售消费市场的关键要素。

如果有一个咨询公司为其跨国零售企业客户做出一个方案同时适用于这家零售企业进军3个巴西市场(人均GDP 1000美元),3个南非市场(人均GDP 7000美元),4个哥伦比亚市场(人均GDP 6000美元),8个***市场(人均GDP 4000美元),9个乌克兰市场(人均GDP 3000美元)和4个菲律宾市场(人均GDP 2000美元),那么所有人都会认为:一、这家跨国企业的扩张计划太过激进;二、这家咨询公司的方案根本没法落地。而这看上去缺乏操作性的战略设计正是很多跨国零售企业在进入中国市场时实际在做的。

中国的31个行政区域之间乃至其区域内部城市与城市之间、城乡之间的差异是如此之大,以至于跨国零售企业在制定市场战略时一定要区别对待。对不同的区域配备不同的资源,制定不同的战略。只有这样才能在庞大的消费者群体里真正找到属于自己的客户群体。离开了对中国市场复杂性的理解,那么理论上再巨大的市场也不过是一弯镜花水月。

打造符合中国的商业模式

沃尔玛于1992年来到中国,在深圳开出了第一家门店。对于当时还处于洪荒时期的中国连锁零售业来说,近距离观察沃尔玛,成了中国零售企业学习先进门店运营、仓储管理、物流配送的榜样。而比沃尔玛晚三年来到中国市场的家乐福,在经历了 2002年的整改之后,在2004年零售业放开之时已经在全国17个城市拥有门店30家。彼时家乐福也从最初的采购商,赚取价差以及3个月的账期金融得利模式转变为:单店部分采购其余供货商摆货,收进场费、推广费,销售后结算,账期也延长到了5个月以上,这是中国连锁零售企业的流行商业模式。

而同期单店年营业额落后家乐福近2000万元人民币的沃尔玛,在2007年更换了中国区CEO以后也采取了收取进场费的形式。这种容易造成紧张的供货商-卖场关系在采购权大区下放的情况下,容易产生管理漏洞和以次充好带来的质量隐忧。而经营成本增长过快、人才稳定度差等问题又和追求业绩倡导削减支出的管理层理念存在着结构性的矛盾。同期质量门事件和价格欺诈时有发生。而最终压垮沃尔玛中国CEO陈耀昌的最后一个稻草的绿色猪肉事件,则是跨国连锁零售企业这种大区、单店采购运营模式下管理漏洞的一个体现。过分迎合地方市场消费者的一些需求和对短期利益的过度追求,使得跨国连锁企业很难将其在全球范围内的核心竞争力带到中国来,植根到本土的经营实践中。

即使是百思买在中国经营最惨淡的2009年,其竞争对手们也无不承认百思买的用户体验和服务确实为市场树立了高标准。可是其买断经营的商业模式在缺乏门店数量支持的情况下很难达到规模效应。而且卖场按照产品分类,且拒绝厂家推销人员入场作为销售员的模式也对销售产生了负面影响。导致的最终结果是百思买良好的客户体验曲高和寡,顾客往往在百思买的门店里体验产品,然后转而去价格更低的家电连锁门店实际购买。任何商业模式都是要去适应消费者喜好和满足消费者需求。

在中国,类似西方成熟消费者的群体不是不存在,只是这个群体相对较小且主要分布在一线城市。这样一个利基市场(Niche Market)显然不是任何一个跨国连锁零售企业漂洋过海所追逐的。如何让自己的商业模式适应中国不同地区、不同层次的消费者的特征,这是每一个跨国零售商想要在中国市场取得一番成绩所需解决的问题。

重视本土竞争对手

市场的竞争永远不是静态的,选择什么样的策略一方面是看自身资源和能力,更重要的一方面是看竞争对手是谁。当沃尔玛的竞争对手不再是美国的Target而是中国的华润万家时,当家得宝的竞争对手也不再是Lowe’s的时候,对于这些跨国零售业巨头们来说这是一场全新的博弈。

跨国巨头们的本土竞争对手比它们更了解市场,也往往比它们行动更快。以借家电下乡和以旧换新的东风率先行动起来的家电连锁企业为例。位居中国零售业前两名的苏宁、国美在过去两年里大举进军三四线市场,且拿出了近20%增长的漂亮答卷,苏宁更是在自己原来薄弱的四线市场一年之内开出了64家门店。可是在这一市场上真正的主导力量却是那些选择自建渠道的家电制造企业:格力和海尔(旗下“日日顺”连锁)都已经是10000家规模,美的也已经拥有了超过5000家的连锁、加盟店。在三四线市场的争夺战中,并不仅仅是全国性的渠道商和选择渠道下沉的大型制造企业之间的双雄会,区域性连锁企业的崛起正成为这一博弈的第三极力量。

与此同时,中国市场的集中度较低,跨国零售业巨头们一方面要面对全国性的连锁企业,如华润万家、红星美凯龙、苏宁国美等的挑战,另一方面在三四线市场上又有着汇银家电、江西四平这些扎根当地、灵活性强的区域“小霸王”存在。以汇银家电为例,这家植根于江苏和安徽的区域性连锁家电企业拥有超400家门店,2011年上半年完成销售额14.4亿元人民币,且已建成18个仓库和分销中心,总面积近40000平方米。

中国零售市场不是一片处女地,其市场的竞争已经白热化。本土的零售商以各自的核心竞争力不同(全国性/区域性)各擅胜场,在局部甚至全国范围内已经处于市场领先地位。这种情况下,跨国零售企业在直面竞争之外还应该考虑如何寻找适合自己的全国性或者区域性本土零售商,进行并购或者开展合作从而更好地加强其自身的市场竞争力。

合理预期中国市场的业绩

中国已经持续了30年的经济高速增长。在这个市场环境下,一切低于两位数的甚至低于30%的增长速度貌似都被看做是停滞的。这种发展速度上的错觉也往往让投资人忘记了,连锁零售市场是一个重资产、高投入、规模效应的行业。

以沃尔玛为例,1996年到2001年沃尔玛在中国稳步发展,截止2001年11月在中国只开设了18家连锁店,其中6家位于深圳,可以说坚持着比较保守的风格。2001年到2004年是沃尔玛的调整阶段,慢慢加快了在中国的投资速度,截止2004年总共约40家门店。随着2004年底中国零售业完全对外资开放,从2005年开始沃尔玛也进入了快速发展阶段,截止2010年9月底,已经在全国103个城市开设了191家门店。一边在中国市场以前所未有的速度进行扩张,一边还在不断制定更高的利润目标。其管理团队双线赛跑、疲于奔命,管理能力严重滞后于发展速度,最终连续出现产品质量问题。

而百思买在进入中国之初,上海徐家汇门店当年就进入其全球门店销售额的前10名,表现不俗,可是百思买并没有抓住这个契机,其后续的开店计划屡屡受挫。2008年其计划中的门店最终有5间因为种种原因没有开设成功,这也导致了规模效应始终难以达成,成本居高不下。即使其徐家汇门店单店营业额始终在上海所有家电零售门店排名前5,也还是处于亏损状态。

因此,跨国连锁企业必须对中国市场有一个合理的预期,并协调各方面资源制定战略努力实现这个预期目标。“过犹不及”,太快或者太慢的预期发展目标对于跨国连锁企业来说,都意味着失去市场的风险。

搭建本土的领导团队

五星电器的原董事长汪建国告诉记者,有一次他去美国,与百思买的董事长理查德•舒尔茨(Richard Schulze)共进午餐。他向舒尔茨请教百思买为什么成功。舒尔茨说:“我们的秘密是一个字——人。”可是这个 “秘密武器”,来到了中国却无法支持百思买取得成功。

不同市场对于人才需求的差异性要求跨国零售连锁企业,必须打造一个本土化的领导团队。在美国仅次于亚马逊和沃尔玛的第三大网络零售商——百思买在进入中国五年之后,于2011年2月结束了其在中国的所有门店,只留下其100%控股的五星电器主攻三四线城市的市场。而经过两年的精耕细作,已经在三四线城市站稳脚跟的五星电器把门店数扩大到了200家。而五星电器的门店销售业绩也被百思买母公司在年报中特意指出,其销售环比增长为18.3%,高于同期国美电器的7.42%和苏宁电器的3.14%。

显然,五星电器更加的本土化。在2006年百思买收购五星电器之时,五星电器保留了原“五星”的管理团队,只是引入百思买的服务理念,聘用社会人士作为“商场导购”,公正地介绍产品来实现差异化竞争。除了其起家地江苏省外,五星电器重点发展安徽、河南、四川、云南等非东部沿海省份的市场。其经营理念已经摆脱了百思买在中国的一线城市黄金地段的旧有理念,且业绩势头良好。

而对于沃尔玛来说,虽然陈耀昌因故提前结束了他的CEO任期,但这并不应该妨碍沃尔玛中国继续走管理团队的本土化之路。在进行执行层团队本土化的同时,跨国零售企业还应该引入其海外先进的企业自身人才培养体系。培养足够多的高、中层管理人员梯队,以实现预期的发展目标、提高企业经营管理水平,从而实现企业管理的本土化,以及人才梯队建设和培养的本土化。

中国的消费支出占GDP的比例还不到40%,要达到发达国家平均70%以上的消费支出水准还需要经过一段15年以上的发展期。巨大的商机与严酷的挑战并存,广阔的市场和众多的对手同在。中国零售业的竞争将伴随着城市化的进程和人均可支配收入的增加进一步加剧,而在这种市场基数不断扩大和集中度不断提高的游戏中,跨国零售连锁企业一定要制定更加本土化、更加符合中国国情的发展策略,才能在如此复杂的市场情况下乘风破浪。

——本文原刊载于《哈佛商业评论》

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