随着市场经济的发展和现代企业制度的确立，中国的经济已经逐渐融入世界经济中，中国企业已经成为全球经济一体化不可分割的一部分。进入20世纪90年代以来，跨国并购活动高潮迭起，越来越多的跨国公司以并购或收购的方式作为核心投资和经营战略，以达到功能互补、优势互补、降低成本、增强竞争力、扩大市场份额的目的，巩固和增强自身的国际竞争力。中国企业要想在强手如林的国际市场上站稳脚跟，必须走并购联合之路。从上个世纪末开始，我国掀起了并购热潮，但是据抽查，企业并购成少败多。究其根源，一个重要的原因在于进行整合时，只是孤立的考虑整合本身的内容，认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这一过渡期的工作，而没有意识到整合具有持续性，没有处理好人力资源整合与企业文化融合、企业战略协调、企事业执行力和内部控制力的有效运用这几者间的关系。
  本文将人力资源整合放在企业文化这个大环境中，从并购企业人力资源整合与企业文化的融合的角度进行探讨。
  一、企业文化的扩展
  企业文化又称为公司文化。狭义的企业文化，是指企业创造的具有本企业特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神面貌，以及与此相适应的组织与活动等。从广义上讲，是指一个企业所创独具特色的物质财富和精神财富的总和。
  企业形象简称CI，是一种增强企业形象的影响力，改善企业管理的有效工具，是一种功能强大的推进剂。
  人力源整合策划离不开企业文化，或者说任何一次改革都不能完全脱离实际、不能离开改革所处的环境，否则就会成为无水之鱼，即便取得了暂时效果也是没有生命力、没有前途的。并购企业的文化是一种融合文化，或者说是企业文化的扩展，它不但包括企业文化的内涵，还应包括企业形象的内涵，他应是两者的融合改进。并购企业的文化比一般企业的情况复杂得多，它将两种甚或更多种文化融合在一起，让不同的企业形象重叠为一个，而在这样的环境下的人力资源整合就要充分考虑到不同文化环境中员工之间的差异以及员工之间的不同要求，以文化为大环境进行考虑。
  二、企业文化在并购整合中的重要性
  1、企业文化冲突在并购整合中的产生。在实施并购时，往往会涉及到两个或更多的公司或国家，以及不同的企业文化、价值观及思维方式。并购企业与被并购企业之间文化冲突难免。员工可能发现曾经受到认可的行为不再能够得到回报，也许是不被允许，甚至可能还要被处罚。衡量员工行为的尺度产生了变化，特别是在被并购企业被全盘接收，原企业消失后，原来的任职者可能会意识到他们的企业价值观和工作方式将受到危害，就会采取抵制的态度。当工作准则变得模糊，新、旧经营方式出现不一致的时候，文化冲突就开始了。人们先会感到无所适从，然后开始失望，后来便开始以消极怠工或离职来抵制，这无疑会损害并购目标的实现。
  素有“兼并之王”美称的思科公司的做法也证明了企业文化，特别是作为企业文化核心的人力资源管理的融合性至关重要。在现实的收购中，两家公司的企业文化或人力资源管理方式很难一致，甚至相差很远。此时，为了能够实现预定的兼并目标，整合两者的人力资源就是重中之重了。
  2、文化整合在并购中的重要性。在现代竞争中，良好的形象是一笔巨大的无形资产，是企业赢得竞争优势的重要因素。企业文化的作用在于通过统一的识别标志，向社会公众传达企业良好的形象，强化公众对企业的认识程度，扩大企业在公众心目中的地位，为企业提供形象竞争的优势。
  本文认为基于企业文化与企业形象设计的许多共同之处，可以把形象设计融合进企业文化整合之中，使二者密不可分，这样，不但能统一工作目标，提高整合效率，还能达到1＋1>2的效果。
  三、人力资源整合与企业文化整合的关系
  企业并购的最大目标是利用资源整合的机会来形成更为强大的竞争优势，其正面价值在于获得低成本的生产资源、优秀的人力资源。企业并购的最大难题是人力资源的整合，其成功的基础是企业文化的成功整合。
  企业在其实施并购战略以后，势必要面对一定程度的文化差别，既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突，为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。
  另外，企业文化的作用还可以延伸到执行力的范围，形成执行文化，这将有助于人力资源整合执行。
  四、企业文化与人力资源融合的基本方法
  并购双方组织文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键因素，它经常被看成影响企业并购成功的最终标志，在实现优质文化向劣质文化灌输和移植，提高组织亲合力的默契的过程中，要根据不同组织文化特点，因地制宜采取针对性整合模式。
  一般来说，双方企业文化整合可以从文化亲和力识别、文化融合重建和行为贯彻落实三阶段实施。
  1、文化亲合力识别阶段。为了降低或消除并购双方之间的文化冲突，事先对双方文化之间的亲合力进行分析非常必要。文化亲合力内在的需要应从理念、价值观和行为三个方面来识别。理念层面的文化亲合力分析，重点在于研究不同企业之间全部行为的最高指导原则；价值观层面的文化亲合力可通过不同组织间员工的日常行为方式来观察。由于文化的潜在性和隐性特征，在亲合力识别过程中，有效的方式是关注双方的显性表象，因为显性表象是隐性内涵的具体化，对表象的观察可以把隐性内涵识别出来。有研究认为，对组织协同性等显性表象的分析是挖掘隐性文化内涵和文化之间亲合性的有效途径。
  2、文化融合重建阶段。文化融合重建的根本是解决文化冲突，它主要有三种形式。第一种是文化吸收和同化。当被并购企业失去法人资格，并被完全收入并购方企业时，并购方企业就会采取这种形式。大量案例研究发现，并购方企业为实现文化吸收和同化，倾向于更换对方高层领导，这对被并购方员工的工作积极性打击很大，因而，当今许多大公司倾向制定周密的并购整合计划，将被并购企业的高层领导吸收入新的母体，并用更好的机会和更高的薪水留住他们，还通过各种培训使其适应新的环境和系统，这些都是文化整合的必要条件。第二种是文化混合。文化混合是复杂的文化融合形式，当双方企业文化各具特色，且均可以为企业带来丰厚的利润回报时，该形式被采用得比较多，但由于该形式中，企业文化非一家主导，需要实现双方强势文化间的合二为一。同时，原来各方员工对自身文化的优势认可度极高，具有长期意识的沉积与惯性作用，使得融合起来难度很大。这时，最需要的是通过双方共同工作来认清对方的文化特色，并通过相互学习、共同制定管理工作计划对文化融合的具体安排做出计划。第三种是文化共生。文化共生是建立一种多元文化格局，即母公司的企业文化和具有独立经营自主权的被并购方企业文化同时存在，形成并行文化体系格局，这种形式多体现在并购方企业通过纯粹混合并购实现的跨行业经营中，如由传统行业通过并购向高科技领域迈进，传统行业企业和高科技领域企业之间的企业文化自成体系，形成多元。
  3、具体行动落实阶段。文化整合管理具体落实到行动上，关键在于有效地组织业务活动，积极发挥领袖人物的作用。前者是自下而上自发性整合，而后者是自上而下的自主性整合，通过两个方面的同时作用，形成和谐的工作关系和强烈的组织认同感。在日常交流中，要注意善意的沟通，因为哪怕简单的善意问候也有助于双方人员消除陌生感、危机感、孤立感和敌对情绪。在工作中要运用团队工作的力量，它是培育核心能力的有效手段，而且这种融合形成的组织和文化是他人难以模仿的。在人员安排上，要最大限度地留用原有经理，派驻高层管理人员与关键部门负责人合作是实现文化整合的主要方式之一。
  本文之所以以大量篇幅论述企业文化的融合，其根本原因就是人力资源是企业文化中的人力资源，企业文化是由所有人员共同形成的，二者不可分离，对人力资源进行整合，不能脱离企业文化这个大环境，同时，人力资源整合的过程也是重新塑造企业文化的过程。二者互为影响。

来源：经济与科技合作网站