传统对并购中文化整合的分析往往侧重对企业文化层面文化差异的研究,及企业在整合过程中应对这样的差异。如前文所述,企业文化的差异是员工在共同信念、决策前提,及行为准则上的差异。它具体体现在:传统与创新、民主与集中、个人主义与团队协作等各个纬度。企业文化的冲突会给企业的并购带来多方负面的影响:首先,文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致其对个人事务的关注程度大大提高,从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。其次,文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时,在帮助并购方解决问题、信息提供,及共同工作方面员工的合作程度也会大大降低。 
在全球经济一体化及跨国并购大幅度增长的前提下,对企业层面文化冲突的分析已经不能为企业带来更多的指导意义,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下并不适用。因为在一个国家内的企业文化是受国家文化的影响的。 

难题一:中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度 
与国内企业并购(DM&A)不同的是,跨国企业的并购(IM&A)在文化整合上面临更大的挑战:并购方在并购时,面临的不只是企业层面的文化差异及冲突,还包括国家文化的差异及冲突。一般来看,国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离,对不确定性的接受程度等方面。企业层面的文化差异往往都是国家文化在这三个纬度上差异的不同体现。 

与美国文化相比,欧洲文化更强调集体主义和团队协作。而美国企业相对注重个人主义。这种国家文化的差异在企业文化中体现在对高管人员的薪酬体制上。因此,在美国企业与欧洲企业的并购案例中,薪酬往往都是整合的焦点及不和谐声音的根源。又如:在欧洲,特别是法国和德国,员工们不喜欢不确定性,他们需要知道并购对他们的企业和个人带来什么样的影响。国家的劳动法对解雇员工的严格规定及对员工的保护是对确定性的需求的体现。因此,这对在欧洲经营的美国公司是一件十分头痛的事。 
比如上个世纪90年代初期的欧洲迪斯尼公司,他们吃惊地发现,在欧洲他们很难将员工数量与业务现状保持一致。美国“自由就业”的观念虽然可以在美国保证劳动力自由流动,但在欧洲并不适用。 
而从中国企业的文化特征来看,一方面中国人对风险的接受程度高,另一方面又倾向于远离权力中心,这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下,通过对下级的直接干预来管理企业,而下级更多的是服从领导的安排。显然,如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业,是行不通的。因为,在这些国家的企业中,企业中层往往扮演非常重要的角色。此外,国家在跨国并购过程中,企业高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英,他们不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。同样,如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式,由于人才能力和文化方面的原因,使得这种做法也无法真正获得成功。这就使实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态,加大了文化整合的难度(见图二)。 

 
难题二:海外被并购企业对中国企业文化的认同度低 
显然,面对企业文化和国家文化的两层差异,并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。 
根据被并购企业对保留自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同,文化整合的模式主要有4种。在“整合”的情况下,被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感,企业文化整合的结果是双方基本保持文化上的相对独立。当然这样的独立必须是并购企业所允许的。在组织及业务上,双方的整合是完全的。在“同化”的情况下,被并购企业放弃自身的文化,完全接受了并购企业的文化。这样的文化整合往往是被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展。例如,许多墨西哥企业在被美国企业收购后,放弃其以往的文化,接受了美国的企业文化。在“迷茫”的情况下,被并购企业的员工对自身文化认同度低,但又不希望被融入到新的文化中。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体,但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下,被并购方有着文化优越感,对并购方的文化认同度低。因此,双方在整合上是十分困难的,被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合(见图三)。 

来源：全刊杂志赏析网