公布的数据和普华永道分析表明，中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮，总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元，五年间增加五倍有余。这一趋势呼应了全球跨境并购市场近年来出现的新动态——新兴市场企业对成熟市场的投资规模超过了传统的成熟市场向新兴市场的投资。

在这样跨国跨文化的并购趋势下，投后管理和整合往往成为投资成败的关键。一些高管认为顺利交割就代表并购项目成功完成，其实不然。并购的真正意义并不仅仅在于获得，更是产生1+1>2的效果。我们注意到越来越多的中国企业将目光投向并购价值的实现和长期的投资回报，逐渐意识到投后管理的重要性，这是一个健康的发展方向。

那么，高效的投后整合管理一般包括哪些主要阶段？

第一阶段：明确整合的战略与方向

整合战略应该与并购目的相契合。举例来说，若并购是为了获得新的市场和渠道资源，则渠道整合继而实现收入协同效就是整合的方向，否则设想的并购价值将无法实现。

此外，“管的好”还需理清希望“怎么管”？

投资性并购多采用财务控制的方式，在日常运营方面不会过多干预，而战略性并购则多会采用运营控制的方式，力争在前端业务到后台支持职能实现全面整合。

第二阶段：制定和落实整合计划

交割后的100天是实施整合工作的黄金期，被并购企业的员工期望新股东能够带来新气象，大众传媒也投来了格外的关注，所有的利益相关者都希望并购事件能够产生积极的影响。因此在百日内趁热打铁，可以事半功倍，实现“速赢”。

而百日后的整合，更像是一个协同效应逐步实现的过程。它要求双方团队合作共同实现并购价值，例如，应用彼此技术进行新产品开发、整合双方互补产品形成一整套产品解决方案等。这将是持久战，涉及团队广泛，稍有懈怠便可能延迟甚至扼杀协同效应的实现，也对整合领导小组的决策力以及整合团队的执行力提出了更高要求。

第三阶段：跟踪与分析整合成效

建议企业安排定期例会，运用协同效应跟踪模型对整合计划的实施进展进行评估，这会是及时推进整合工作稳步前进的有效途径，也创造了各职能小组间无障碍沟通的平台。

此外，虽然每个并购案都有各自的特点，但我们也从过往参与的整合案例中看到了一些值得借鉴的共性特征。

始终以稳定为原则

投后整合并非立即卷起袖子、大展拳脚地行动。贸然开展各项整合活动可能会造成军心涣散、运营混乱的局面，不仅无法实现并购价值提升的预期，更可能使被并购企业陷于业绩下滑的危险境地。

成功的投后整合往往会采纳“先稳定、后整合”的方式。

“稳定”的含义很广，首先是人员稳定，尤其是关键管理人员以及研发、销售团队等关键人才的保留，他们掌握着公司最为核心的资源，是创造价值的根本力量；其次是运营稳定，包括最大程度地保留经销商、供应商等合作伙伴，确保不会因其流失而对运营造成影响；最后就是业绩稳定，避免出现并购完成销售和利润下跌的情况。

跨越文化的鸿沟

并购界有一个“七七定律”，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国的文化差异与碰撞，是整合最大的阻隔之一，它就像一个看不见的手，影响着团队的各种行为。

解决之道之首是尊重文化。只有充分了解目标企业所在国家的政经制度和社会文化，及目标企业的企业文化，才能更好地了解管理层的经营理念和员工的思维方式，并给予充分的理解和包容，为推进整合工作打下伏笔；其次，各国文化都有自身的宝贵之处，优秀文化的整合往往能迸发出强大的力量。

我们曾在某项中日并购整合中发现，中方管理团队鼓励日籍研发人员勇于创新并培养他们全球化视野和市场化意识，此举大大激发了员工的工作热情，与此同时日籍专家严谨求实的工作作风也深深感染了中国员工，营造了全员质量改善氛围。两国团队在文化的相互影响和渗透过程中取长补短，最终建立了跨越民族壁垒的文化认同感。

被并购企业的法律/税务是否合规，会对其财务表现和现金流造成影响。以税务为例，当投资于税收体制复杂、当地税务机关监管较严格的国家，如巴西、墨西哥等，尤其需要对此加以重视。

此外，如能有效结合交易前尽职调查识别的风险点进行有针对性的筹划，或是借助整合进行整体筹划，还将有机会提升集团整体的税务/运营有效性。还需注意的是，越来越多的企业会在并购前进行架构筹划，但如果在后续运营中不能对其进行有效维护，最终也很难实现预期的税务效益。

来源：FT中文网