充分利用成员多元文化背景和他们不同的视野，是建设跨文化团队的关键。

　　继来自澳大利亚的杰森和新加坡的吕丽莲在2002年年初当选浦东某居委会干部，今年1月，上海国际商会和上海世界贸易中心协会副会长名单上，又出现了3位"老外"的名字。许多上海人用"破天荒"来形容这些"老外"担任至少是"副处级"的官职，而这在我国各地的国际商会中也是首例。
为了提高国际竞争力，不少著名国企如平安保险、TCL等已纷纷引进外籍高级管理人员。随着中国经济日益国际化和全球化，"老外"到中国"当官"，到国企当"老总"会越来越普遍。于是，我们不管在哪里工作，都将会成为跨文化团队的一员。这种跨文化团队能否完成预期任务和实现1+1>2的效果，关键在于克服团队成员之间文化差异和充分利用团队多元文化背景。低估文化差异在跨国团队中的影响是危险的。

处理视野差异--建设跨文化团队的关键

　　我们的遗传基因、传统、家庭、学校和社会规范，还有语言决定了我们的视野（见图一）。通常，人们只能看到自己视野范围内的事情，而个人的视野是极其有限的。如果，我们每个人只是以中国人的视野、日本人的视野或美国人的视野来看问题，很容易对其它文化产生偏见，产生与来自其他文化人员的隔阂。

　　不同文化对世界和自然有着不同的理解和看法，有不同的价值观，这些决定性地影响人的思维方式和行为规范。培养接受和尊重不同文化的意识, 是拓展我们的视野良好开始。

　　一个跨文化团队中的成员，了解了成员国家的基本情况，熟悉其文化特点，同时，清楚自己文化的特征，这样，成员的思维方式就不会局限在自己文化的范畴内，能发挥各自的优势，协调差别。当然，了解文化的最佳方法是学习其语言，通过语言了解和熟悉不同文化的价值观。

跨文化团队建设各阶段

　　1．初建阶段

　　在这阶段，成员首先要建立关系和相互信任。成员来自任务导向的文化如德国、瑞典和美国等会花比较少的时间来建立相互关系，但来自关系导向文化背景的成员，如来自拉丁美洲、中东和亚洲，会化相当多的时间来建立关系和相互信任。当团队中有来自这两种文化背景的成员，在初建阶段会有一定问题，因为任务导向的文化的成员会期望尽快开始工作，觉得花时间建立关系是浪费时间，而来自关系导向文化背景的成员则有不同的意见，会感到被催促，会产生对来自任务导向的文化背景成员不尊重感。相反，有共同文化背景的成员会聚在一起，容易建立相互信任。

　　所以，有经验的团队领导会强调成员之间相似的专业背景，淡化文化的差异，让成员之间更快地建立相互信任和团队凝聚力。

　　2．工作阶段

　　在团队经过初建阶段，成员之间建立一定相互信任和团队凝聚力。在这阶段，成员主要任务是制定工作目标和行动方案。多元化文化背景会对实现任务提出各种富有的创新的想法见解、解决方案，因而如果能充分利用团队的多元化文化背景，将能发挥单一文化团队无法比拟的作用，从而制定出更完美的工作目标和更有效的行动计划和方案。

　　3．行动阶段

　　在这阶段成员决定做什么和如何执行，需要对最有效的行动计划等达成共识。成员们在这阶段既要认识成员文化的共同点，又要协调不同点，同时还要建立新的共识（见图三），这也是跨文化团队建设最复杂和最困难的阶段。

      世界著名五金公司Black & Decker为了开发新产品组了一个跨文化团队，队名叫Quantum Team（量子团队）。其中的85位成员来自美国、英国、德国、意大利和瑞典等国家，专业背景涉及工程、财务、设计、营销等。公司通过以上方法组建团队，在短短12个月中设计开发出新产品Quantum Tools（量子工具）。由于成员文化背景和专业背景的不同，提出各种在同一文化团队中无法实现的想法和方案，结果新产品切合市场，富有创新，立即成为畅销产品，并荣获许多奖项，包括来自沃尔玛等大零售商的年度奖，为企业带来了巨大的经济利益。

撰文／黄伟东 (Donny Huang)