〖跨文化管理的中国遭遇〗
菲利普.R.哈里斯、罗伯特.T.莫兰两位教授于1979年出版的《跨文化管理教程》是美国第一本研究跨文化管理的教科书，现在全球已有200多所大学采用此书作为教材。这本书指出：人是有文化差异的，明智的、成功的国际经理人应妥善地驾驭这些差异，成为自己的核心能力。
然而，让罗伯特.T.莫兰教授始料不及的是，当他的中国学生黄伟东于2002年底来到北京工商部门注册“磊石跨文化管理咨询公司”时，居然没有通过！理由是中国没有跨文化这个行业。哭笑不得的黄伟东不得不改名为“‘磊石跨’文化发展有限公司”。
〖令人难堪的文化休克〗
2003年早春的一天，黄伟东提着他的笔记本电脑，出现在北京某星巴克咖啡屋里。本以为他不善言辞，出乎意料的是：谈起国际经理人的跨文化管理，他却有点儿口若悬河。
他认为：中国现在对跨文化管理的陌生，是因为中国企业参与国际竞争时间还很短。而且最初的跨文化管理，也大多是无意识的。一旦中国公司开始策划海外拓展战略，或者在国内参与到国际生产链的运作时，就会开始对自己的经营活动进行理性的分析，经理人员就会渐渐有意识地把跨文化管理的因素引入其管理机制中。企业的跨文化管理是自觉而理性的，甚至是需要精心构建的。
“当一位跨国公司中国区的销售经理向总部汇报说：中国手机市场的高端产品就是基本通话功能加钻石时，对方怎么也不理解。这就是文化差异。诺基亚是全球最大的手机制造商，但是在中国它就输给了摩托罗拉，因为中国人喜欢翻盖式手机，而诺基亚手机在全球都是直板的。直到2002年底，诺基亚才幡然醒悟。这种迟来的改变，皆因文化敏感度太低，不能精准把握中国人的消费心理。跨文化管理的研究，实际是为了追求企业国际化过程中的效益、效率的合理化、最大化。然而可惜的是，很多如李汉生一样的经理人，还没能以一个沟通的高手、一个文化的使者形象出现在空降的企业中，而往往陷在文化休克中难以自救。”黄伟东侃侃而谈。
那么，何谓“文化休克”呢？“当一个人到一个新的环境中工作时，通常会有6个月的兴奋期。在这段时间，人们会感到新鲜、刺激、有激情。但很快，6个月后，又会进入文化休克期。在这个时期，跨文化的经理人会发现：你坚信的价值观在另一个完全不同的文化里受到了极强的冲击，你会变得很脆弱，压力很大，没有自信心，甚至可能患上忧郁症。”黄伟东在记者的本子上画了一条文化休克的曲线图。
“前段时间，很多跨国公司派到中国来的人都是新加坡人，但是失败率很高。原因就是新加坡人会讲中文，中国人就以为他能够了解中国，但其实新加坡人的价值观和中国人完全不同，完全没法沟通。有一个新加坡经理人因为处处碰壁，在中国呆了两个月就回去了。实际上，真正的跨文化沟通不是语言问题，而是语言的背后。”
〖经理人的国际化与本土化〗
那么如果想让文化休克期变为零，是不是将经理人本土化就可以了呢？
黄伟东认为这是一个极不妥的选择。如果跨国公司太本土化了，就失去了执行跨国公司文化的人。一个跨国公司要融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化。而国际经理人要建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候你马上能调用。你既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出判断，最难的就是有机地平衡普遍性和灵活性。
其实，在跨文化沟通中，最重要的一项技能是倾听。有一段文字或许能帮助国际经理人找到积极的心态：
“直到10年以前，以欧美白人为中心的跨国公司管理阶层，还对 MBA商业学校教出来的规则奉为圭臬，对于每个多国组织面临的问题，都有一个标准答案。但是10年后的今天，国际经理人却已经学到了‘不要预设立场’的道理。管理另一个文化的成员，有可能比想象中的困难，却也可能更加简单，只要用心倾听，尤其是那些没有说出来的话语，通常都能找到答案。”
