不仅仅是“老外”的故事
　　英国人Bach受其公司——(财富)500强、世界第二大酒业公司联合道麦克集团公司委派，于1992年来到北京，开拓中国的市场，负责“八喜”冰激凌的全部业务。刚刚来到中国的Bach对一切都感到新鲜，什么都想看看，什么都愿尝试。但是，这种情形没有持续多久，Bach开始感到沮丧，因为这个东方国度太多的东西是他无法理解和无法接受的。他开始敌对这个国家，只交外国朋友，不吃中国菜，严重时曾想到回国——可是英国并没有更好的职位等着他。困惑中，他从北京大学请了中文老师，开始学习中文，接触中国人，结交中国朋友。渐渐地，Bach走出了困境。他拜访中国客户，过年给员工发放“红包”，采取一些有益于企业管理的文化措施，甚至偶尔喝喝“二锅头”——因为在中国，喝酒可以增进人们之间的感情。Bach成功地在中国工作了10年，回国后，又成功地转任罗杰斯公司总部。
　　而Cameron却没有Bach那样幸运。虽然和Bach一样来自英国，一样效力干联合道麦克，Cameron来到北京，创办北京当肯食品有限公司，主打产品“当肯甜品圈”受到市场的欢迎——公司最红火时曾开7家分店。Cameron初来中国，和Bach一样，对中国充满了好奇，积极地学习中文。但是，一段时间后，同样的，中国太多的思维和行为方令他无法理解和接受，他感到孤独和失落。当周围的下属当着他的面，用中文对话时，他就怀疑他们是在议论他。这种心理上的失衡使他无法正常工作，而公司受其影响，也无法正常运作。最后，北京当肯食品公司关闭，“当肯甜品圈”消失。回到英国后的Cameron，又失去了他在中国受到的尊敬，依然失落，导致他很久没有找到合适的工作。
　　Bach和Cameron的心路历程被专家称之为“文化休克”。
　　“文化休克”的现象同样会出现在国外工作的中国经理人身上。
　　在越来越多的外国公司进入中国的同时，海尔在北美开设工厂，TCL并购德国施耐德，华为在美国成立销售公司……越来越多的中国公司开始“走出去”。据统计，中国企业在境外创办的企业累计达6200多家，对外投资总额74亿美元。这意味着将有越来越多的中国经理到国外分公司工作。外派经理到了国外，会和Bach及Cameron一样，体验不同程度的“文化休克”。 

解析“文化休克” 
　　在“走出去”的过程中，如果不能正确认识和跨越“文化休克”，不仅将对公司造成巨大经济损失和时间浪费，同时还给失败的外派经理心理和家庭造成难以医治的创伤。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理Linda Kuna表示，海外任职失败损失的不仅仅是钱，“外派经理失败，就有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。”
　　那么，何谓“文化休克”?就此话题，记者采访了磊石跨文化发展有限公司总裁黄伟东。黄伟东曾师从菲利普．R．哈里斯，后者于1979年出版的(跨文化管理教程)是美国第一本研究跨文化管理的教科书，现在全球已有200多所大学采用此书作为教材。这本书指出，人是有文化差异的，明智的、成功的国际经理人应妥善地驾驭这些差异，成为自己的核心能力。
　　黄伟东告诉记者，世界著名文化人类学家Kalvero Oberg首先提出“文化休克”这个概念：“由于失去了自己热悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症”。在跨文化管理学中，当人们到国外工作、留学或定居时，常常会体验到不同程度的心理反应，这种心理反应现象被称作“文化休克”。
　　说起“文化休克”，黄伟东侃侃而谈，“当一个人到一个新的环境中工作时，开始会有一段时间的兴奋期。在这段时间，人们感到新鲜、刺激、有激情。但是，这段兴奋期后，人们又会进入文化休克期。在这个时期，跨文化的经理人会发现：自己坚信的价值观在另一个完全不同的文化里受到了极强的冲击，自己因而变得脆弱，压力增大，没有自信心，甚至可能患上犹豫症。”
      “文化休克”大体经历四个阶段：蜜月阶段、沮丧(或敌意)阶段、恢复调整阶段和适应阶段。黄伟东给记者画了一条“U”型曲线图，解析“文化休克”的变化过程。
　　在蜜月阶段，人们来到新环境，由于新鲜感，心理上兴奋，情绪上亢奋和高涨。这个阶段一般持续几个星期到半年的时间。人们常常对异邦生活、工作充满美好的憧憬。来到异国文化环境中后，刚开始，对所见所闻都感到新鲜，对看到的人、景色、食物一切都感到满意，处于乐观的、兴奋的“蜜月“阶段。虽然有的人在整个短期的异国逗留中都可能停留在这个阶段，不会有文化休克，但是，在较长时间的异国文化环境中生活，很多人在进入新的文化环境一段时间后，就会进入第二阶段，即沮丧阶段(或敌意阶段)。
　　“蜜月”期过后，由于生活方式、生活习惯等方面与自己文化不一样，尤其是价值观的矛盾和冲突，人们在国外生活的兴奋感渐渐被失望、失落、烦恼和焦虑所代替。这个阶段一般持续几个星期到数月的时间。(当然，有的人也不一定会经历沮丧或敌意阶段。)在这个阶段，处在异邦文化中的“外乡人”由于文化的不同，加上人地两生，孤独少援和种种生活不便，原来认为是规范的良好的生活方式在异文化中频频碰壁，还有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，很容易感到迷惑和挫折。人们在对付这种心理上的沮丧、失落感时，有以下种种表现：一种是敌意。在沮丧期的一些人常常看不起本地人，嘲笑所在的地区或国家。有的人还可能以损害个人和公有财产来发泄其敌意。另一种是回避。有些人可能回避与当地文化的接触，他们不仅不愿意讲不愿意学当地语言，而且也不愿意与当地人接触。他们喜欢在自己的“老乡’中消磨时间，甚至以酒解愁等等。在严重的情况下，有的人会由于心理压力太大而返回自己的家乡。
　　在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，“外乡人”逐渐适应新的生活，找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了本地人的语言，以及食物、味道、声音等非言语语言，了解了当地的风俗习惯，理解到异文化中不仅有缺点，也有优点。他们于是与当地人的接触多了起来，与一些当地人建立了友谊。他们心理上的混乱、沮丧、孤独感、失落感渐渐减少，慢慢地适应了异文化的环境。
　　在适应阶段，“外乡人”的沮丧、烦恼和焦虑消失了。他们基本上适应了新的文化环境，适应了当地的风俗习惯，能与当地人和平相处。如Bach后来很惬意地在中国生活和工作。

让   Cameron悲剧不再重现 
　　既然“文化休克”是“走出去”必经的一道坎儿，那么，有没有方法使外派经理更好地跨越“坎”儿?对此，黄伟东点头表示肯定。
　　黄伟东告诉记者，“文化休克”虽然经常发生，但不是没有方法避免或者减少其影响。
　　根据著名跨文化培训公司Windham International 2000年的调查，世界75％的外派经理在外派前都要接受公司为他们精心安排的跨文化培训。一般的跨文化培训要求外派经理的家属也要参加，因为同一调查显示，外派经理任务失败的最主要的三大原因是配偶不满意(96％)、家庭顾虑(93％)和适应能力弱（93％)。美国电话电报公司、宝洁、通用电器等著名跨国公司在外派人员出国前提供多种跨文化与语言培训。
　　提供东道国和地区的文化和相关知识讲座仅仅是跨文化培训的初级阶段；培训还应包括文化模拟培训，压力管理培训．强化外语训练等，以此培养有关东道国文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。而在东道国进行的“沉浸方式”的培训包括跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等，达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度融合相处。
　　此外，黄伟东称，聘请文化顾问进行指导和训练以及自我训练也是应对“文化休克”的有效方式。

聘请文化顾问，指导经理人如何跨越不熟悉的文化领域。许多大的跨国企业运用“文化翻译”，帮助新的外派经理和家人解决刚到不同文化中所遇到的问题。文化翻译有助于外泥经理顺利过渡到东道国社会，并解释出现的误解，更快地协助外派经理融入东道国的文化与生活。
　　外派经理自己在出国前也要做好准备，了解目标国家风土人情、文化、政治、经济等知识，与那些在目标国家生括过的人交谈、学习，在思想上和心理上做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和结交那里的人们。同时，也还要帮助家人做好准备。
    积极准备，无疑可以使“走出去”的中国经理人减少Cameron式悲剧。 

撰文/王孟霞