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运用文化整合创造“人”的价值 --《中国企业家》2005年3、4月合刊

运用文化整合创造“人”的价值 --《中国企业家》2005…

当两家公司一宣布合并，这两家公司的竞争对手就会异常活跃起来——他们知道在公司合并中许多经理可能会失去工作，或不满意新的工作而离开，这时正是他们吸纳人才的大好时机。 没有处理好人的因素是许多并购失败的主要原因。世界著名人力资…
文化战略的差异化选择 --《中国企业家》2005年3、4月合刊

文化战略的差异化选择 --《中国企业家》2005年3、4月…

在并购过程中，完成双方企业文化审慎调查、国家文化比较，并决定并购后，并购文化整合小组就需要考虑运用怎样的文化策略有利于新企业并购后实现价值。文化是辅助新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什么样的文化战略对并购后的整合至关重要。 例…
文化整合从并购开始 --《中国企业家》2005年3、4月合刊

文化整合从并购开始 --《中国企业家》2005年3、4月合…

企业并购分为四个阶段：并购前阶段（Pre-acquisition），基础建设阶段（Foundation Building），快速整合阶段(Rapid Integration)，融合阶段（Assimilation）。 企业并购主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了…
三星如何培养国际经理人--《中外管理》2005年第3期

三星如何培养国际经理人--《中外管理》2005年第3期

TCL、联想等频频通过跨国并购方式进入国际市场，但国际化人才的缺乏将提高并购失败的风险。三星在国际人才方面的未雨绸缪非常值得中国企业借鉴。 三星每年为管理人才的培训经费高达6000万美元。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重…
经理人离国际化有多远？ -- 《人力资本》2005年2月

经理人离国际化有多远？ -- 《人力资本》2005年2月

在友邦上海分公司助理副总裁位子上干得很出色的刘也怎么也没想到，当友邦上海分公司新旧老总交接时，空缺出的刘也顶头上司的职位，没有落在他——这个最有希望接替的人身上。这同样令刘也的同事们感到意外。接替这个职位的是总部派来的一个台湾人。…
中国企业国际化之痒 -- 《新营销》2004年11期

中国企业国际化之痒 -- 《新营销》2004年11期

在前两次全球化潮流中，过去的历史证明，那些能够吸收和整合全球经济资源的国家，最终崛起成为全球化潮流的强者。第一次全球化潮流中的英国，第二次全球化潮流中的德国以及后来的美国就是最好的例证。从70年代开始的第三次全球化潮流在90年代以来由于冷战的结束，经济全球化的浪潮更加汹涌澎湃。每一次全球化潮流都是对原有…

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