给企业一颗全球增长的“芯”

  • 作者: 超级管理员
  • 时间: 2013-11-26 15:10:14
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随着日益加强的全球化趋势,中国企业同样会面临如何使保持国际化增长、如何更快、更有效的培养适应市场全球化环境的领导者的问题。

当今在世界企业界和商务学术领域里,没有那个话题比全球化(Globalization)和领导力(Leadership)更受人关注了。如何能促使企业保持国际性增长?怎样能更快地、更有效地培养适应市场全球化环境的领导者?这两个问题成为了现在企业领袖和商学院教授共同探讨的热点。


领导力是企业的强劲"芯"

  为了追寻这两个问题的答案,总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board,最近对分布于世界各地财富1000强中的400家企业进行了调查。通过对北美、欧洲、拉丁美洲和亚太地区的CEO的调查(结果如下表),结果认为能保证企业将来全球增长最主要的成功因素是企业领导力。

 
CEO认为人和文化是成功走向国际化最重要的途径。打个简单的比方,如果说全球增长的企业是一台电脑,那么这台电脑的性能的就取决于是否具有一颗强劲的电脑芯片。

  但是调查结果显示,在400家跨国公司里,只有8%的企业高层和经理认为他们的企业有卓越领导力。

  何谓领导力?Conference Board把领导力定义为:制定和传播企业远景、战略和目标,和建立高效管理团队。

      被采访的高级管理人员认为高效的领导者应具备以下能力:

  1.制定和传播远景:远景指能"看"到将要发生事情的能力,这是领导者在组织中最基本的能力,描绘远景是通过对市场、客户、员工和组织能力的了解后让组织一直保持在最前沿的过程。 
2.建立文化能力:文化包括共同的价值观和行为规范。领导者应能够以身作则,建立团队的核心价值和模范行为。
3.有效管理各种关系:领导者不但能够处理好与下属的关系,还能管理与工作和任务相关的各种关系,同时能激励人们为目标和任务而不懈努力。
4.建立团队:领导者能建立高效率的团队,能把个人优势结合在一起形成强大的团队凝聚力,以实现组织目标。
5.流程建设:领导者能通过合理的流程建设把个人和团队有效地整合起来,以实现组织资源使用效率最大化。
6.分配资源:领导者能清楚知道如何合理分配资源以确保团队和组织实现目标所需的一切资源。
7.庆祝成功:领导者在团队取得成绩时,清楚知道如何赞扬鼓励团队和组织,使团队有足够的热情和士气去实现下一目标。

  高级管理者列出十项最重要的领导行为:
 
  ① 提供清楚的目标
② 建设团队
③ 实现目标
④ 提高个人和团队业绩
⑤ 解决棘手的问题
⑥ 赢得员工的接受
⑦ 建立团队热情和自豪感
⑧ 营造团队凝聚力
⑨ 诚实承认错误并以此教导别人
⑩ 管理有创造能力的人才。
 
提升"芯"性能是企业的当务之急

  如果说强劲的芯片是电脑运行必备条件,那么提升这颗"芯片"的性能是企业的当务之急。 
被采访的CEO普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业目前最紧迫的任务,而现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段如下表:

 
在调查中,高级管理者同意以下方面是领导力培训项目应包括的内容:

  1. 个人的动机和个人能力开发。
2. 如何提高业绩。
3. 教练/辅导技巧。
4. 团队建设。
5. 领导风格分析和自我评估。

  参与调查的跨国公司认为在评估领导者的业绩表现时,应考核其所领导的团队的业绩。64%的调查者以团队的业绩作为考核领导者表现的手段,27%的调查者运用360度反馈工具,被调查跨国公司主要是使用这两种方法来考核它们的管理者。

  以下是几家跨国公司在企业推行领导力和培训领导者的一些具体措施

  
百事可乐--领导力培训典范
 
  但被采访的高层管理者认为他们的企业对一线的管理者领导力存在培训不足。同时,在培养领导者过程中,Conference Board 发现许多企业主要运用短期培训项目,并指出培养领导者是一项长期的工作,短期的培训只是很小的一部分,有效的项目应包括教育,培训和经验实践三部分,这样,领导者能学习领导力理论,掌握领导技能,并且有机会在工作中实践他们所学得理论和技能。在这方面,百事可乐的做法值得借鉴。
 
  在过去近十年内,全球股票市场大幅度下滑,然而百事可乐的股票不但没有下跌,反而上涨,其竞争对手可口可乐的股票却在同一时间里下跌40%。百事取得这样的业绩,公司前CEO Roger Enrico功不可没。早在1993,当Roger Enrico还是百事分公司总裁时,就与专家合作为百事建立"建设我们的生意(Building the Business)"的高级培训班。培训学员由各分公司总裁和人力资源共同选拔有潜力中层管理者组成,每期9人。在参加培训之前,学员与他们的上司一起在不断评估和反馈后选出一个可以帮助企业发展的项目,然后到公司总部跟Roger Enrico一起强化学习5天,每天学习讨论超过16小时。在这5天里,Roger Enrico扮演学员的个人教练、教授和导师的角色,毫不保留地传授个人知识和经验,和学员一起研究分析各个项目,制定每个学员的个人发展计划。5天后,学员们返回自己岗位,实施各自的项目。3个月后学员反馈项目执行情况,检讨新学的知识和技能实践程度。百事同时鼓励结业的学员同样培训自己的下属。
 
  第一年,Roger Enrico培训了9期学员,为百事提供81个成长项目。在此之后的几年里,Roger Enrico每年花100天来培训具备潜力的管理者的领导能力,成绩斐然。例如:当时肯德基还是百事的一部分,肯德基澳大利亚营销总监Peter Waller把开发一个家庭套餐的项目带到培训中,Roger Enrico和学员一起为他的项目取了个名字"Take the Family Home (外带全家套餐)",这产品成为肯德基全球最成功的产品之一。Roger Enrico本人也因为在培训中不断学习和提高,在短短的几年里从分公司总裁到集团副董事长,到1996年被任命为集团董事会主席和CEO。
 
  百事的成功原因在于高层非常重视企业领导能力的培养,把公司的成长和高级培训结合起来,让学员能学以致用,在工作中不断提高领导能力。公司把企业文化、业务、理论和成功经验结合起来,明确管理者重要的责任之一是培训自己下属,这样就创建了以领导力为导向的学习型组织,而公司内各层的领导力成为企业不断发展的引擎。

撰文/黄伟东(Donny Huang)

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