文化休克:国际经理人的一道坎儿?--《中外管理》2003第6期

  • 作者: 超级管理员
  • 时间: 2013-11-26 15:11:36
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〖跨文化管理的中国遭遇〗

  菲利普.R.哈里斯、罗伯特.T.莫兰两位教授于1979年出版的《跨文化管理教程》是美国第一本研究跨文化管理的教科书,现在全球已有200多所大学采用此书作为教材。这本书指出:人是有文化差异的,明智的、成功的国际经理人应妥善地驾驭这些差异,成为自己的核心能力。

  然而,让罗伯特.T.莫兰教授始料不及的是,当他的中国学生黄伟东于2002年底来到北京工商部门注册“磊石跨文化管理咨询公司”时,居然没有通过!理由是中国没有跨文化这个行业。哭笑不得的黄伟东不得不改名为“‘磊石跨’文化发展有限公司”。
 
  〖令人难堪的文化休克〗

  2003年早春的一天,黄伟东提着他的笔记本电脑,出现在北京某星巴克咖啡屋里。本以为他不善言辞,出乎意料的是:谈起国际经理人的跨文化管理,他却有点儿口若悬河。
 
  他认为:中国现在对跨文化管理的陌生,是因为中国企业参与国际竞争时间还很短。而且最初的跨文化管理,也大多是无意识的。一旦中国公司开始策划海外拓展战略,或者在国内参与到国际生产链的运作时,就会开始对自己的经营活动进行理性的分析,经理人员就会渐渐有意识地把跨文化管理的因素引入其管理机制中。企业的跨文化管理是自觉而理性的,甚至是需要精心构建的。
 
  “当一位跨国公司中国区的销售经理向总部汇报说:中国手机市场的高端产品就是基本通话功能加钻石时,对方怎么也不理解。这就是文化差异。诺基亚是全球最大的手机制造商,但是在中国它就输给了摩托罗拉,因为中国人喜欢翻盖式手机,而诺基亚手机在全球都是直板的。直到2002年底,诺基亚才幡然醒悟。这种迟来的改变,皆因文化敏感度太低,不能精准把握中国人的消费心理。跨文化管理的研究,实际是为了追求企业国际化过程中的效益、效率的合理化、最大化。然而可惜的是,很多如李汉生一样的经理人,还没能以一个沟通的高手、一个文化的使者形象出现在空降的企业中,而往往陷在文化休克中难以自救。”黄伟东侃侃而谈。
 
  那么,何谓“文化休克”呢?“当一个人到一个新的环境中工作时,通常会有6个月的兴奋期。在这段时间,人们会感到新鲜、刺激、有激情。但很快,6个月后,又会进入文化休克期。在这个时期,跨文化的经理人会发现:你坚信的价值观在另一个完全不同的文化里受到了极强的冲击,你会变得很脆弱,压力很大,没有自信心,甚至可能患上忧郁症。”黄伟东在记者的本子上画了一条文化休克的曲线图。
 
  “前段时间,很多跨国公司派到中国来的人都是新加坡人,但是失败率很高。原因就是新加坡人会讲中文,中国人就以为他能够了解中国,但其实新加坡人的价值观和中国人完全不同,完全没法沟通。有一个新加坡经理人因为处处碰壁,在中国呆了两个月就回去了。实际上,真正的跨文化沟通不是语言问题,而是语言的背后。”
 
  〖经理人的国际化与本土化〗

   那么如果想让文化休克期变为零,是不是将经理人本土化就可以了呢?
 
  黄伟东认为这是一个极不妥的选择。如果跨国公司太本土化了,就失去了执行跨国公司文化的人。一个跨国公司要融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化。而国际经理人要建立更大的文化核心,这个文化核心要像一个工具箱,把更多的文化“工具”放进去,需要用的时候你马上能调用。你既要掌握公司的原则性文化,又要根据不同的情景做出判断,最难的就是有机地平衡普遍性和灵活性。
 
  其实,在跨文化沟通中,最重要的一项技能是倾听。有一段文字或许能帮助国际经理人找到积极的心态:
 
  “直到10年以前,以欧美白人为中心的跨国公司管理阶层,还对 MBA商业学校教出来的规则奉为圭臬,对于每个多国组织面临的问题,都有一个标准答案。但是10年后的今天,国际经理人却已经学到了‘不要预设立场’的道理。管理另一个文化的成员,有可能比想象中的困难,却也可能更加简单,只要用心倾听,尤其是那些没有说出来的话语,通常都能找到答案。”

 

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